近日，“野草新消费”的折原（crui12580）专访了方诗魂(食亨创始人)，结合食亨的成长模式，方诗魂分享了对餐饮本质、外卖代运营市场的看法，以及对下一阶段核心和行业走向的判断。
我最开始创业做的是教育留学规划，但它有几个很显著的特点：
第一，市场较为固定，体量有限；
第二，没有复购，留学较难产产生复购，每一年都是新的开始；
第三，依赖人，对于个人能力的好坏依赖度非常高。顾问自己就可以出去单干。
所以后来我在创业的时候，首先就是要把这几个点规避掉。外卖代运营这件事是满足的：
第一，市场毋庸置疑，餐饮外卖市场的体量非常大；
第二，复购。我们和客户形成的都是长期合作关系，每个新用户都是在往上叠加，有复利效应。假设今年做了1个亿，那明年就是以1个亿为起点；
第三，核心是数据。我们花几千万搭建的数据系统和积累的数据谁都带不走，一个运营更不可能跳出去自己单干。
一、瑞幸、喜茶不代表中国餐饮市场的主流
1、中国传统餐饮品牌不擅长做线上
我们是在2015年关注餐饮外卖市场的，当时一个线上交易平台，就能做到一年几百亿交易额了，同时还能保持每个月10%-20%的增速。上一波像这样的市场是O2O。
但O2O里面有很多伪需求，一旦补贴消失就不存在了。外卖不一样，它本身养成了消费者习惯之后就变成了刚需。
另一方面从成本的角度考虑，外卖也是未来的趋势。随着餐饮供应链的完善，集采和集中加工的成本都比在家做饭要低，食材可能还比你好，最后的价格甚至跟你自己做饭的原材料成本是一样的。
所以当时我就觉得这是一个长期的市场，但一开始也不知道做代运营，只是想怎么迅速切入这个市场，先摸索两年，看看到底未来的方向是什么？这个行业的机会点在哪里？
大多数传统的中国的餐饮品牌，是擅长做线下，不擅长做线上的。所以我们是不是能够通过我们擅长的线上的优势，帮助餐饮品牌赋能，在线上获得交易额的稳定增长，然后一起变强。这是我们最初做食亨的出发点。
2、中小商家目前仍是中国餐饮市场的主流
互联网圈的人，可能会关注在一些爆发性比较强的餐饮品牌。但其实绝大部分餐饮企业都还很辛苦在做运营，逐步地增长流量。我们不能以瑞幸或者喜茶，去看整个餐饮市场，他们不代表中国的餐饮市场，街头随处可见的小餐馆才是中国餐饮市场的主流。
所以我们在帮他们赋能的时候是基于数据去做运营指导，这其实是比较“重”的模式。
因为最主流的餐饮商家依然非常传统，缺乏互联网的运营经验和能力。另一方面线下开店需要考虑的事情已经很多，非常辛苦。而线上又是一套完全不同的逻辑和打法。
如果你只是把数据或者方案做出来交给他，他可能也不清楚背后的含义，也没有这个能力。我们要做的就是把商家从线上解放出来，让他可以专心线下。我们必须要告诉他哪里有问题，要怎么去调整。怎么帮他把生意做起来，我觉得是商家真正需要的价值。
二、餐饮市场的长尾效应 中小商家空间巨大
1、先切入头部玩家，再渗透腰部玩家
要做好这个市场，首先得积累大量的数据和交易的观测，这些恰恰就是大型连锁客户的特征。所以最开始的时候，我们就选择了最难的打法：从头部客户切入。通过服务头部客户来积累数据，总结出一套行之有效的方法论，然后以此去渗透腰部玩家。
食亨成立初期主要做了两件事，除了搭建优秀的团队之外，另一方面就是，将一部分精力放在积累数据、交易观测，以及对商圈的分析、理解等方面。考虑到大型连锁客户的需求多样，交易量和数据量也较大，我们从大型连锁客户切入，帮助他们做线上赋能。
等从这些客户身上总结出较为完善的产品和服务模式之后，食亨再切入中小商家。
到2017年八九月份的时候，服务了一些比较大的连锁品牌之后，累计了大量的数据，总结出一套完整的方法论。这个时候跟品牌方沟通时间和效率都获得了较大提升，用户也是这个时候开始规模化增长。
但中国的餐饮行业高度分散，头部商家可能只占整个市场的5%-10%，腰部和长尾的市场有非常大的空间，所以中小商家才是我们未来的核心。
我们开始跟腰部和中小商家合作的时候发现，如果没有这些服务头部商家的经验和方法论，你很难真正帮助到腰部商家。
头部商家一般是个性化的需求，有的关注利润，有的关注曝光，我们的角色更多是决策支持。而腰中部商家的核心诉求基本都是提高收入，他们的问题反而是最现实、最需要全面去解决的。
2、餐饮的本质是占据消费者时间
无论是大型连锁还是中小商家，无论哪种体量的客户，我们提供的线上的精细化运营和数据分析指导服务都是一样的。这跟消费品不一样，比如3C和服装的逻辑完全不一样，你的库存、周转率、消费人群都有很大差异。
但是餐饮的底层逻辑是相通的。不管你中午是吃云南菜还是小火锅，都是一顿饭的消费时间。就像一个用户原本可能是想吃鱼的，但当他打开或者，先看到了别的菜品，可能就点了其他的，随机性和可替代性太强了。
虽然餐饮也有很多品类，但本质其实都是占据消费者某顿饭的时间。所以运营的基础逻辑是相似的。不管是星巴克的几千家店，还是云海肴的100家店，我们都是按照同样的方法论去服务。
三、供应链赋能将成为第二增长点
1、下一阶段帮助餐饮品牌更深度的赋能
我们目前主要还是帮助品牌打通线上，虽然也开始在往线下做延伸，比如给门店做培训。未来在食品安全、动线改造、供应链这些方面，都可以逐步渗透。
所以在2019年，线下的摸索是我们继续把这个行业做深、做透的重要方向，也是帮助我们和商家客户提高粘性的重要手段。
我们是不是可以派专业的人去帮商家把关，如果把食品安全做得更好，消费者对你更放心，交易量也就更大了；或者通过优化厨房动线来提升效率，出餐更快，外卖量也更大。
线下的服务其实有很多类似的机会，其中供应链的赋能可能会是我们下一步的重点。因为很多时候，产品不好才是卖不出去的根本原因，哪怕运营做到逆天了，产品不行，也不会有复购。
这方面是不是可以帮商家对接一些供应链资源，帮你找到更好的原材料厂商。或者通过集中采购的方式，降低成本，都是可以尝试的。
包括结合，比如一个品牌产能不足，通过线上数据发现是线下出餐的问题导致的。那你就可以通过线下一对一的接触，帮助它改出餐的流程，提升效率。
另一个方面，结合我们全行业的数据，可以在一个区域内找出哪些产品和品类是真正能够抓住消费者，适合商家去做深度突破的。
比如我们通过数据发现，附近3公里内的潮汕砂锅粥卖的特别好，我们就可以针对这些商家，建议他们上潮汕砂锅粥这个产品。如果没有原材料，我们再把原材料和配方都供应上。然后再通过线上运营的手段把这个产品推出去，这也是线上和线下的结合。
从前端运营、销售，到线下出餐流程、供应链，最终我们的愿景肯定是希望能够帮助商家解决开店遇到的问题，帮他们长期稳定的提升交易额 。
2、零售化是外卖平台的一大趋势
线上的商品交易平台可以分为两类：一类是非即时送达平台，一类是即时送达的。餐饮外卖是即时送达平台的代表，但我们也很明显地看到，零售类的商品里，也会产生类似餐饮外卖的需求。
而且零售在即时达平台中的占比是越来越大的，所以我们慢慢也在开始做零售的业务，但跟零售管理的复杂程度要高很多。一个便利店可能有上千个SKU，但餐饮可能就几十个个菜，SKU要少很多，而且都是现做的，管理起来比较简单。
所以零售的业务现在是完全不一样的团队在运营，我们希望未来，能把零售客户的体量做到较大的占比。
3、没有新进入者的机会
这个时候，已经没有新进入者的机会了。一方面，整个餐饮外卖市场的渗透率已经很高了，市场增速放缓意味着未来要争夺存量。过去每年百分之四五十的增速，这样的增长机会不会再有了。另一方面，数据和头部品牌的积累是竞争的核心，这两块已经形成明显的头部效应了，这个行业没法像C端市场那样靠烧钱和补贴来拿市场。
外部看起来我们融资比较多，但我们筹备资金的目的是，当我们遇到增长第二曲线的时候（比如供应链），能有足够的资金支撑它走到下一阶段。
——————
目前，食亨团队已服务超过300个餐饮品牌的数万家门店，包括星巴克、周黑鸭、真功夫等连锁巨头。以上海为中心，业务覆盖超过100个城市。目前估值超过10亿元人民币，单月GMV超过4亿元人民币。
