农商研究院Farmigo.Net注:本文为2018年8月29日,叶国晖(天猫新零售平台事业部总经理)在“天猫新零售公开课·大快消专场”的分享

各位尊敬的商家朋友,各位新老朋友,各位同事,大家上午好!

大家知道在今年1月份,天猫新零售作为阿里巴巴新零售主力军,all in到品牌的新零售。今年3月份发布新零售产品和策略,在过去半年经过全体同仁的努力,今天品牌新零售已经初具规模,直接体现在数字化改造,我们装过的智慧门店超过10万家,截止到上周,基本已经覆盖中国主流城市和商圈,而且我相信这个规模会进一步扩大。走到今天,我们有这么大的规模,有越来越多的商家朋友用脚投票,接入品牌新零售解决方案。我们一直在想一个事,再往下应该怎么走,很多人也在问我。今天,我们也把思考做一个分享。

新零售走到今天还是回归零售的本质,创造极致的消费者体验,这是所有零售业的本质。今天品牌的聚集地,越来越多聚集在商圈,以购物中心为核心,或者以社区为核心的商圈,已经越来越成为品牌零售线下聚集地。我们今天看到在整个线下消费场景中有大量的痛点没有被很好的解决,这里面我们看到有两个因素。第一个,今天消费者由于在过去被电商十年的教育,移动互联网的教育,整个消费者的场景变得非常碎片化。这种情况下,今天消费者在线下目的性的购物,或者实惠性的购物已经越来越少了,但这种探索性、休闲性、场景化的购物越来越多。

今天一个消费者去商圈购物,很大因素不是品牌的原因,很多时候是因为亲子、教育、看电影去的。场景化购物越来越多。今天实体商业在这方面布局能力并不是很强。

由于消费者在移动互联网环境下,他对于整个购物过程的体验,对于物流配送效率,对于个性化程度,要求非常高,今天消费者期望值水位也拔得非常高。消费者在今天的环境下普遍存在买不到、买不对、买不爽的情况,这是消费者端存在的痛点。

我们希望未来的消费者体验是什么样的呢,希望消费者随时随地可以买得到。今天他看到一个品牌零售门店可以突破时间和空间的限制,突破云店,突破时间空间限制。而且他在任何门店购买,比电商做到更快的同城即送。他买的过程中希望品牌更懂他,而不是他逛了半天,还是得不到探索发现的乐趣。而且购物过程中希望消费者无忧无虑买的爽,不管是退换货、配送都非常透明,无忧无虑释放他的消费欲望,这是希望在消费者侧看到的。

商业侧,我们希望看到极致的商业效率。零售,一方面要满足用户的极致体验,但满足的过程只有用最高的商业效率,这个事才能持续。在商业侧有大量的痛点,举一个例子,商业核心虽然有很多环节,渠道、供应链等,但核心是要创造和服务客户。我们看到两个很典型的,一个品牌门店开在购物中心,或者开在传统百货的购物门店,普遍面临客源下降的情况。为什么?因为今天消费者被移动互联网分流掉了。传统的零售模型,流量构成是由租金带来的,租金就是流量费。由于移动互联网发展后,传统商业设施普遍满足不了品牌门店经营的需要。

过去五年,我们发现大量的品牌都投了巨资做CRM系统,希望做老客的复购。实际看到的情况是,100个人进入商圈,20个人进店,可能10个人试过,最后有4个人购买。品牌投的权益,有两个人做了绑卡。在流量紧缺情况下,我们都想做流量运营、消费运营,最后真正能运营的,以今天技术手段能真正运营的只有绑卡的那两个人。而且品牌少则几十万会员,多则几千万,但普遍面临的问题是大量粉丝,但没有什么转化。有大量会员数据和记录,但没有互动的手段。

基于现在互联网平台上,基于公众号,这样的触达手段,只要一发文就开始掉粉。虽然已经有了很多会员数据,但对会员的运营、触达、互动几乎没有。这样情况下,怎样还能让消费者买得对、买得爽。这些是由于商业侧没有对客流、获客、消费者环节进行有效数字化,带来的困难和困扰。

同时,由于实体零售和用户端、消费者端没有有效的连接,流量在下滑。我们看到一个数据,今天品牌门店导购在中国离职率是30-200%,很多品牌导购一年甚至半年就要换一遍。实际上零售业的核心,服务能力很大程度上是由一线导购决定多。由于和消费者失去连接,导购离职率高,服务没法呈现,今天就在这样一个恶性循环中进行。

未来的商业,我们概括为三方面,希望未来整个商业是三个方面:

一是消费者资产。

为什么提这个概念,今天零售业,我们的流量模型依然是基于租金的,基于地理位置守株待兔的获客模式。过去一百年我们说地段就是一切,我相信未来新零售情况下的门店一定是摆脱地理位置做生意。整个客户获取、留存、经营是在全域、全渠道进行的,获得消费者途径是全渠道的,给予消费者体验是全渠道的。而且与消费者的关系绝对不是只有进店、离店、是否成交这个环节,而是在每个环节。从品牌接触、感兴趣、购买,每个环节都可以被数字化度量和运营。这是我们的梦想,对消费者运营是全域的,可以作为资产一样运营。

二是差异化商业内容供给。

流量是什么?流量是带着需求的消费者。怎么样获取流量?一定是我们在供给侧发生变化,才能获得持续的流量和复购。不改变供给侧,没法获得持续优质的流量。在整个实体商业中有大量的环节可以优化,供给侧有大量的环节。只是举几个例子,我们说的供给绝对不是货品本身,消费者要得到完整的服务体验不仅是在实体零售业。消费者希望进到门店和导购建立关系,获得的物流配送是一小时的,大部分门店没有这样的能力。不用他在逛商圈之后还拎着大包小包,希望这个东西买完就送到家里。

今天大部分品牌门店都面临一个痛点,大家知道双11、国庆节等,消费者在大促前5天进到门店完成试用,完成试装,但导购和品牌通知他说可能要国庆节或者双11当天再回店购。大家知道实体门店出行成本非常高,而且完全是场景化,他可能节庆当天无法来取。我们有大量的会员权益,但消费者根本感知不到尊贵。在这一侧我们要改变供给,不改变供给很难获得持续的流量,这里其实需要做一些深度商业重构。

三是优化内部的组织效率。

我们推出了一系列商业产品,很多品牌都与我们合作,不管是直营店、加盟店,甚至在百货和商超中货架或者转轨,都可以全面数字化,变成天猫的智慧门店。从去年天猫双11开始,我们在很多商圈,把一个商圈变成了智慧商圈。里面有大量数字化商业内容供给,快闪店、智能母婴室、派样机等等。我们怎么用数字化能力帮助商圈更好服务品牌消费者,进而给品牌引流?未来除了智慧门店和商圈之外,结合阿里系一系列用户端,结合手机天猫,我们会推出一个智慧生活圈,理想生活圈,这个在今年天猫双11大家就会感知到。这个都是一系列用户产品和商业产品,我们希望重新构建用户体验,重新提升商业效率。

天猫智慧门店是在去年发布,今年大规模推广。智慧门店最核心的就是希望解决消费者离店后连接和服务,整个智慧门店重新解构和定义了门店的四个元素,会员、体验、导购、运营。

看会员,不能在离店后还触达消费者,本质上这个会员是个死数据。今天会员关系全部是在线化的。会员本身一定要进行网格化运营,如果不能进行网格化运营,会员只是在总部、市场部、CRM部,不和具体导购门店服务设施结合起来,进行网格化服务、人格化服务、个性化权益,会员是很难感知到的。除了把会员关系全部在线化,很重要的是把整个会员进行网格化管理,能够和门店导购、促销员结合起来,给予人格化服务和个性化权益。

看门店体验,整个门店通过阿里云店,我们让每个实体门店,每个货架在线化展示,信息化在线。未来,一个云店绝对不是简单的商品销售,有大量服务、活动、权益可以呈现出来,未来会有一系列服务产品推出,尤其今年天猫双11会有大量服务性内容承载到实体门店中。一个实体门店可以承载消费者在数字化环境下的互动,不仅可以提供到店服务,还可以提供到家服务,还可以通过阿里巴巴小程序,分发到阿里巴巴各个流量端。这是重新定义的体验,今天体验绝对不是到店后的体验。

看导购,在所有品牌财务报表中,不管什么业务模式,很大一块开销就是导购人工费用,它是除了租金之外最大的投入。传统的导购只是销售职能,导购很大职能上可以成为品牌获取用户和组织化营销的目标。怎么理解呢,导购是销售的终端,它的模型是CPS模型,赚取佣金的模型。我们普遍把导购作为服务和发展会员终端,本质上是CPA模型。由于每个导购在移动互联网时代都可以变成自媒体,有温度、人格化的自媒体,最后它的盈利模型是CPR。由于数字化武装后的导购绝对不是完成销售为目的,本质上是品牌的生意伙伴,可以发展会员、服务会员,进行全域种草。这样在新零售工作当中、智能导购中产品化的方式实现,我们推出的全域种草,已经超过200个品牌试用。

具体到快消商业有两个例子,我们研发的iPromoter,快消品牌一部分活跃在商超中促销员团队,他原来很大的作用是理货员。今天由于数字化武装重构,我们可以把他变成会员服务引擎,同时变成品牌最贴近消费者的自媒体。通过云店,能够把货架前互动留存下来,留存到数字银行。当品牌推出新品,有活动时,可以很方便的触达用户。

那反过来给零售场,给商场带来什么?堪比30年前的改革,零售商开放了POS数据,和上游供应商共享POS数据,带来了整个供应链的重构,我相信品牌商和零售商在新零售环境下共享开放会员数据,这会带来更深层次的商业变革。这是iPromoter,一个新的开始。

还有会员专柜,我们让专柜BA数字化武装后,他们不仅是完成销售的机器,更多时候变成了服务用户,变成品牌宣传和品牌种草最好终端。这里一个很大的变化,很多品牌都在推进一个事,我觉得这是商业变革的开始,超级BA计划。当BA经过他的服务发展了一个会员,这个会员的全域成交提成都可以和这个导购有关,这是重大的商业变革。原来线上线下完全割裂,我们都希望在一个渠道完成消费者所有动线,从消费者服务到成为会员。原来,消费者接受了服务,可能成交并没有在这里完成,由于场景化原因,他回到了线上或者官网,原来这种割裂情况导致导购服务客户意愿和能力没法充分释放出来。数字化之后,我们提倡全域分佣,每个品牌、每个渠道分佣比例不一样,我们会有一个分佣引擎,我们开发了灵活分佣引擎。只要你服务了客户,获取了客户,全域商业链条中都让导购分享品牌的商业利益。

这么大的变化,在我们试用品牌中极大释放了生产力。今天新零售不仅仅用数字化武器简单平移商业运作,那带来不了化学反应,一定是基于这样的生产力重构生产关系。iBA最重要的就是全域分佣,而且阿里巴巴会提供一系列数据工具、分佣平台,我们把各个打通。

今天大家参与公开课,利用这些数字化工具,每个品牌内部生产关系、商业关系、渠道关系进一步重构,这是释放生产力的关键。一旦导购全域分佣,解除对线上恐惧后,会发现一个更美妙的情况,很多一线导购正在变成网红和达人。他们利用自身的人格化服务,来到淘宝、天猫去做直播。一些颜值服务能力都不错的导购,做一场直播能完成过去几个月的业绩。而且我们在天猫618做直播,当直播基于一个门店进行时,不仅线上销量在增加,由于我们只在直播界面上透露门店位置,很多消费者打着车去门店购买。

只要我们把生产关系重构,让导购全域服务消费者,当他的服务能力被释放出来,带来的效果是惊人的。我们要重新定义导购,导购应该成为品牌最好的生意合作伙伴,而不仅是赚取实体门店佣金的销售员。

看运营,重新定义门店运营。今天一个品牌在内部从总部到一线门店导购,信息层层传递和衰减,已经构成了商业变革的障碍。一个总部发布新品,到进行培训,到达一线导购环节,要经过区域督导等很多环节。今天我们的转变要以消费者为中心,最后是以门店专柜和导购为中心,但限于后台组织并不支持,很多时候一线炮火声音可能总部听不到。

新零售过程中,我们一直在推和钉钉一起做的新零售工作台,整个品牌上传下达工作都会在钉钉上完成。钉钉工作沟通在线、协作在线,提倡非常透明的环节。还有钉钉电话、DING的功能。开始很多品牌内部使用时都觉得非常麻烦,原来发一个消息也不知道员工有没有读。员工发一个消息,不知道领导有没有读。今天有了钉钉,消息发了之后,已读、未读、DING的功能都有。我实地走访之后发现一个情况,信息从总部传递到一线员工,一线员工也可以去DING老板,很多客户问题都可以解决掉了。员工为什么DING老板,99%的情况是遇到了用户问题解决不了,内部组织关系在线化、透明后,实际上很大程度上改变了资源分配,改变了组织效率,真正让品牌内部资源,总部各个部门,区域各个部门围绕着一线,围绕着消费者来进行部署。从逐级传达到一键直达,从任务中心、内容中心,总部下达内容,不管是会员招募、促销,都可以全程追踪;总部创建内容,导购和门店去中心化分发。包括导购整个佣金计算,这些内部管理工作全部都互联网化,带来了组织效率,最后是直接服务好消费者和用户。这是我们重新定义了门店运营,包括门店中会议,门店中直播,门店中培训。因为人员流动率非常高,远程的都可以通过新零售工作台来完成。

这是智慧门店,重新定义了会员,让会议网格化、在线化;它重新定义了导购,导购是品牌最佳的生意合作伙伴,不仅仅是销售的引擎,也是会员发展和品牌营销的终端;我们重新定义了门店体验,不仅仅是到店的体验,包括到家,包括一系列服务的体验;我们重新定义了组织和效率,更简单、更透明、更一键直达。这是智慧门店在做的,而且产品会不断迭代。

另外,智慧商圈。

天猫618开始,我们和中国近70个核心商圈合作,相信这个数量到今年天猫双11会更大,而且越来越多像太古里这样一线优质商圈正在和我们合作,他们已经成为品牌在线下的聚集。这里有一系列丰富的商业内容,从品牌的快闪店,常态快闪,智能母婴室,智能派样,品牌集合场馆,越来越多呈现到商圈当中去。我们发现快闪是重新定义了品牌活动营销和事件营销,快闪品牌每周都有接近10个品牌自主报名参加,自动进行商圈的匹配,而且数字化布展过程全部场景化、自动化。

最主要是每一次快闪,原来只是真正闪掉了品牌费用。由于数字化,每次品牌快闪活动所有用户互动数据全部都能留存下来,从他进入商圈进行互动,进行快闪体验,甚至到他离开快闪店7-14天全域关联购买,全部以产品化方式呈现下来。让每次快闪活动,事件活动成为下一次营销的开始;让每次营销活动投入都变成可以持续运营的资产投入。而且这些内容又和商圈更好的合作,进而带动商圈附近品牌门店销售。很多运营场景,当一些国际品牌刚刚进入中国市场,当一些品牌发布新品,当一些品牌走到一线城市时,不用那么重的开一个常态门店,可以用快闪方式快速试水,建立消费者关系。这是智慧商圈,今年的天猫双11,相信大家会看到更多这样的场景。

天猫新零售核心还是大数据重构的人货场,新零售核心的方向就是两点,一是优化消费者体验,带来极致的、无与伦比的消费者体验,这是核心。此外,满足的过程一定要有极致的商业效率,一方面提高消费者体验,一方面提高商业效率,这两者结合起来才是真正的新零售。

过程中,我们会对人、货、场进行一系列重构。任何一个消费场景,人都要变得可识别、可触达、可分析。任何一个消费场景,今天货在供给侧要变化,泛内容化、快速反应、大规模定制。今天的场,门店、导购组成的场,绝对不是交易的环节,很多时候要承担交付的职能。品牌最大的媒体就是门店导购,它是我们今天服务用户、触达用户最有效的媒体。过去15年,我们都在提信息化。过去五年开始讲信息化,我今天拜访很多品牌,都在成立数字化。商业的未来一定是全面的智能化,不管是线上线下,都能按照个性化精准方式服务消费者。从数字化到智能化有一个中间状态,就是零售运营要全面的互联网化。从内容的制作、内容分发、营销方式,全面的互联网化。实体门店没有内容运营,除了做DM单,把DM单发到各个小区,或者短信方式推给用户,我们没有内容制作和分发能力。今天数字化环境下,整个零售运营能力都在提升,很多品牌都和电商部门合作,提高实体零售互联网运营。这是终极的变化,人货场重构。

整个品牌新零售不是简单的赋能,它是一个转型。这个转型包括四个方面:

理念升级,过去一年半随着阿里巴巴不断的推动,所有人都已经认知到一定要升级,数字化转型。

系统升级,阿里巴巴推出一系列产品工具。我向600名新零售品牌同事要求,一定要把复杂留给自己,把简单留给客户。门店可能只是简单布一个码,所有数字化操作,数字留存分析就可以全面完成。但后台是几百个工程师在日以继夜工作,系统的升级全部基于云,非常快。一个品牌改造一个智慧门店大概7-14天就可以完成,后面运营会非常重,数字化升级工作经过我们过去一年努力,已经变得非常简单。

能力升级,当有了工具之后,我们和工具配套的互联网运营能力变得非常重要。怎么运营会员,制作内容,进行一些精准的投放,怎么进行数据的分析,基于数据化工具持续迭代。我们昨天在杭州开了第一次新零售生态大会,创造一个新的服务生态,让大量的新零售服务商赋能大家。这里面包括电商里的服务商,也包括今天转型的各种数字化营销机构,包括来自于友商生态服务商。昨天有100多个服务商,不管他原来在电商领域还是在实体门店,今天都在源源不断进入新零售体系。当接入了阿里智慧门店、智慧商圈时,生态伙伴会和大家一起进行深度赋能,和零售运营、和门店一起做这个工作。

对于能力升级,大家有这个意识,我们也会不断创造场景和生态伙伴做这个事。比如今天在线上做数字化营销和投放已经非常完备了,所有门店都有获取新客,营销和投放的需求。而且这些投放绝对不是简单本地化硬广和媒体。今天有一个巨大的机会,一个门店怎么在周围3-5公里通过数字化方式进行投放和回流。我们做了一些尝试,高客单价的尝试效果非常好。当品牌基于数据运营圈住潜客,制作好相应内容进行投放,把这些人用门店承接下来,变成既有流量池,效果非常好。这里大量工作都是非常细节的,我们会创造一个服务生态。就像当年在淘宝、天猫创造一个服务生态一样。

组织升级,许多品牌内部依然面临渠道割裂的情况,传统运营方式依然基于渠道。我大胆断言一句,随着新零售的推进,随着生产力数字化工具发展,未来在内容上会打破渠道割裂情况。今天是以用户为核心,在前互联网技术时代,我们没有办法精准识别和区分消费者,只能用渠道的方式,工程化的方式对消费者进行区隔。随着消费者场景的融合,随着数字化工具不断丰富,我们大胆断言未来绝对不是按照渠道,而是按照用户和用户场景进行区分。

整个未来从全渠道运营到全用户运营,这一定是一个方向。我们虽然会提供最简单易用的数字化工具,但绝不是只提供工具。今天撬动更大的商业变革靠提供工具已经不够了,工具的赋能是不够的。如果不能创造消费场景,不能从经营角度赋能,很难帮助大家完成重构和升级。

这样的经营场景包括天猫618、天猫双11,在天猫平台上是品牌最大程度的一次获客活动,也是品牌最大程度上数字化演练。我们不断创造这样的场景,包括BA的网红大赛,各个营销场景。大家知道参与超级品牌日,都必须以智慧门店改造为前提。一系列平台营销工具、IP、场景,创造一个赋能的环境,帮助大家完成升级,和大家一起用数字化工具服务好用户和消费者。

过去半年我们发现很多品牌开始成立新零售部,就像十年前很多品牌开始成立独立电商部。最早电商部也不是一个独立的组织单元,可能挂在IP部和销售部。随着技术的发展,电商部变成一个独立的项目,变成一个独立的团队,变成一个独立的损益表,自己有供应链能力。过去几年电商部开始有独立市场能力,我相信随着新零售的发展,很多品牌会打破渠道的间隔成立新零售。包括宝洁,都在做这样的事。

新零售,我们总结有四个特征:

1.跨渠道业务指标。以一个指标为主,兼顾另外的指标,这个部门一定要承担跨渠道的业务指标。

2.全渠道会员运营。新零售最主要的抓手是消费者、数据,数据意味着掌握更多消费者场景和更多消费者,这是它很重要的抓手。

3.数字化运营能力。很多企业内部技术部门在发生很大的变化,传统IT部门正在被分开。我们发现IT部门被分成两块,一块是传统管理管控、信息化控制、流程控制IT;另外是以消费者服务、消费者运营为主的IT部门,而且这部分职能和新零售挂钩。

4.全新的组织效率。一个具像的表现,大部分新零售部日常沟通工具是钉钉,在一个完全在线透明环境下进行协作。

我们在天猫平台上个月统计有50个品牌成立了新零售部,还有一个有意思的情况,是组织形态上,是CEO直接带领一个新零售部。一种是从原来销售部门转过来的,一部分是从电商部门转过来的,不管怎么样,这个部门一定要承担线上线下KPI,以消费能力为抓手。而且存在两种赋能,电商部会成为内部数字化TP,用数字化、互联网运营能力对新零售进行赋能。另外是市场部,市场部会利用数字化营销、全域营销能力对新零售进行赋能。最重要的抓手就是全渠道会员,这是新零售部的组织变革。

今天只是一个开始,随着生产力进一步发展,数字化工具的发展,我相信新零售部代表的生产关系会越来越普遍。落到很多快消品牌,一个重要抓手就是导购的全域分佣。

这是新零售先锋,都在不同程度成立了新零售部。我们自己的使命是推动中国品牌零售商深度变革,所以会不遗余力的推动这项工作。

阿里人都有一句话,因为相信,所以看见。我一直和团队共勉,今天我们要相信,相信什么?相信“相信”的力量。相信今天的商业变革才刚刚开始,我们一定要相信商业未来是全域数字化,不管是线上线下,不管是门店,所有商业元素一定会全面的数字化、互联网化,一定要相信今天极致的消费者体验会推动极致的商业效率提升。

我们一起相信“相信”的力量,一起推动新零售,谢谢。