农商研究院Farmigo.Net注:2018年4月13日,陈功伟(果乐乐CEO)表示,先进的零售就是让货物最高效的流动,提升交易效率,降低运营成本,供应链是零售的根本

大家上午好。我是果乐乐创始人陈功伟。我今天的题目跟我们公司本身的业务关联度不是特别高,不是来这里介绍公司业务和做广告的,是做了几年之后思考的一些问题,和大家分享一下。

我的题目是社区零售的持久战。讲持久战,首先我问自己三个问题,第一个问题就是新零售是一场革命吗?

自从2016年马云提出来之后,无论是传统企业还是电子商务,还是我们的投资机构,所有的人必谈新零售。我把这个问题分解成三个问题,第一个,新零售必胜吗?它是要击退谁还是要打败谁?第二个问题是,新的就是进步的吗?它一定会取代旧的和落后的吗?第三个,新零售和互联网是什么关系?是不是插上了互联网的翅膀它就会飞起来?

通过我们这几年的实践,看了很多文章,也做了很多事情。接下来发现,可能有些观点跟大家会不一样。

怎样才能算零售的进步?这是第一个大问题。

其实我们想来想去,零售就是卖东西,没有那么复杂。后来我们自己在内部总结出来的就是三个关键词,或者三个指标。无论你怎么做无论你怎么新,逃不开这三个关键词。

第一个是坪效,简单说是你的房租或者说经营面积的每个单元的销售额,一百平米的店一天卖三万块钱,一个平米就是三百块钱的坪效,我们内部的计算方式是这样,你能卖三百还是四百,这是关键指标,它是否能提升。

第二是动销率,我们公司内部的动销率的公式是,某一个品类某一个产品当天的销售额除以它的库存,也就是进了一万块钱的货,今天卖了多少,卖了五千、六千还是八千,具体到每一个品类,它是否能够帮助品类动销率的提升。

第三,净利润。做企业要赚钱,我们净利润的计算公式是什么?哪一个环节和传统不一样?哪一个环节是新的是革命性的?其实到现在我们可能还没有找出来。无论是供应链、采购、配送,到门店到线上商城,这些无论传统还是电商都已经做得非常成熟。在这些人货场,这些概念也比较多,我们看下来之后发现万变不离其宗,最终还是净利润是否能够提升,能不能更赚钱。这几个指标做得到的话,不管叫什么,我都可以称之为是新零售。

第二,什么是进步。

我们内部也总结了,大面积持久的取代才叫进步。我们认认真真的观察、调研、学习,中国的零售或者说全球的零售业发展至今,真正的进步只有两次,第一次是开放式的货架,很早以前,早一点的零售,或者说供销社,最早的那种,乡村的,或者说小卖部,都是柜台式,所有的货放在柜台里面,不让消费者触摸,只能看,你要买我给你拿过来,看完了之后再付费。开放式货架的出现,带来了超市,可以减少大量的售货人员,让消费者可以近距离的观察、体验商品。然后可以更多的存放货物,开放式的货架应该是真正意义上的零售的第一次革命,或者说第一次进步,提升了坪效,降低了人工,提升了消费者的感受。

第二次真正的进步或革命,应该是电子商务。它主要的革命是来自于线上信息流和支付环节的打通,并且重构了供应链,不需要有门店,只需要在郊区有一个大仓,线上可以下单,线下可以配送到家。它是从供应链进行了一次真正的革新。

现在是什么?现在我们觉得无论是盒马、超级物种,包括小米,这些我们也看了很长时间,真的是没有想到它到底新在哪里,到底哪里在进步,没有想清楚。

第三,互联网的翅膀怎么加,加了之后怎么飞?

我也是想了很长时间。我从2007年开始在互联网行业工作,包括到后面做代运营的公司,电商的,我可以说见证了整个中国电子商务的发展,这十年的时间。搞来搞去无非也就是这几件事情,第一,线上做一个商城,让自己的用户更多,更方便的可以看到商品信息。第二,把传统的会员体系做成社群,增加营销机会。第三,从促销的角度,互联网产生了一个很好的工具,拼团、团购、预售,除了这三点以外,我们也看不出来互联网跟传统的零售,对零售行业有多少真正的革命性的,或者叫做飞跃的提升也好进步也好,没有看到。

这几个问题我们也有自己的答案,做了这几年。但是这些答案写下来的时候,我们发现不是真正意义上的革命,只不过是提升传统的零售效率而已,简单的方法,而且大家都会学会,过一段时间。

我这里介绍一下自己的公司,我们是中国第一家做水果B2B的公司,覆盖有大几千家的水果店和超市,每天从我们这里进货,我们做配送,这是我们的基础业务。我们自己2016年开始开店,现在在打造一个内部3.0版本的零售店,希望通过坪效、动销率和净利润的提升,来证明,传统的零售店,是否真的能够加上互联网的翅膀飞起来。

我们做到2017年发现一个很严峻的问题,为什么传统的零售店很难做起来,一个很大的难题就是不同的人群会在不同的地点不同的位置,你的人群不一样。你想用统一的产品结构、统一的货架方式、统一的促销,是不可能的。也就是不同的位置不同的店,你的商品可能会不同,你的促销活动会不同,你的产品结构会不同。你的品类的搭配会有巨大的区别,你在写字楼修下,在公交站旁边地铁站旁边,你用什么样的商品,呈现是什么样的。

我们做了将近八家店之后,发现最后快要盈利和有的已经盈利的时候,发现商品组合完全没有标准化。不同的店不同的商品,这也可以解释为什么大的传统的连锁店很难在生鲜这个行业出现,包括有很多的店经常是同样的组合同样的促销甚至更大的折扣,但是有的店赚钱有的店不赚钱,大规模的连锁在中国一直没有出现。把它翻译成简单的话就是,未来的零售要根据不同的人群来配置产品结构,这打破了原来传统的标准化、品牌化、连锁化的经营思路。特别是生鲜这个行业。

第三,我们真正把互联网,因为我们这个团队还是互联网背景出身的,我们做店的第一天开始就做社群,做线上商城,用C2B来管理订货。所以我们在去年有一个非常好的业绩的店是,线下的店铺的销售额,低于我们线上的销售额。也就是线下一个店把人工房租费用打出来之后,线上的超过了线下,互联网还是非常不错的,利润率也高。

最后简单总结一下我们做了两年的社区新零售的几个关键词,

第一个,还是坪效,如何提坪效。我们内部有一张表,现在还只能做到,系统不能完整的每天算出来,我们一周盘点一次。就是你的单位面积的货架的品类的销售额是多少,低于一个平均值就撤掉,换,增加坪效转化率更高的商品。提坪效是第一步。

第二,加流量。我们在一个店周边五公里之外,会把这个店默认为一个前置仓,我们会在它周边三公里,居民到达不了的这种状态下,我们会做一个虚拟的商城,但是这个商城所有的商品来自于两公里之外的这家门店。我们可以做到15分钟,如果有特别的需要可以15分钟送达。但是我们现在采用的还是每两个小时一次提货,固定一个点,在其他的地方。

第三,扩场景。这个场景是什么意思?实际上后面对应的是品类,社区居住的三种人群,第一种,有小孩有父母老人的,会有时间出来溜弯、买菜、回家做饭,但是没有交通能力,他的步行范围不会超过一公里。所以这个时候我们要给他的是时长,因为他有时间慢慢的挑,带回家做饭。第二,针对上班比较忙的白领或者是时间比较紧张的人,我们提供的是熟食、半成品,他回家可以自己稍微加工一下就可以吃。第三,在我们的店里面,现在餐饮类的面积超过了50%,因为有很多人,特别在一线城市,居住的房间或者叫做条件不允许做饭,或者没有时间做饭,也不会做饭,也没有厨房。所以我们提供简餐,简单的可以在这里吃。

所以坪效、流量、场景,经过我们的不断调整和优化,从现在来看是可以相对比传统的大卖场效率更高一点。

第一,后台供应链,严格遵循了我们自己做了五年的一个基本规则,一定是C2B。也就是根据你的销售来订货,而不是先订货再销售。所以我们的B2B和线下门店的超市收银系统是打通的,每卖一件货,我的库存就会多订一件货。所以每天下班的时候,已经知道明天要补什么货。当然这时候人工会干预一下。什么东西好卖,第二天就会订得多,这是完全通过数据里完成的。

第二,动销率。我们去严格的控制那些动销率很低的商品和它的保质期,换句话说,想尽一切办法控制损耗和库存。我们认为一个200平的店和100平的店,在同样的位置,它的人的流量是一模一样的。如果你把200平的店做成了一个仓库,这个成本太高了,最好的方法就是,100平的店只需要100平的房租成本,但是我的进店的货物,每天都可以销售完成,动销率很高。如果一天卖两万块钱,一年就是做七百万的生意,而不是把它装成一个仓库。动销率解决损耗,提升周转率、销售额。

第三个,减人工。我们动用了比较多的视频、展示、收银的工具,减少传统商超里面的收银的工作、促销的工作、理货的工作、打包的工作,这个只能说是优化一个点两个点,但是在零售行业里面一两个点就是致命的。

我们最后总结了一句话,先进的零售就是让货物最高效的流动,提升交易效率,降低运营成本。可能我们还没有盒马没有马云那么高的高度,去总结新零售。但是从我们的实践来看,先活下去,先知道零售怎么做,再看未来。

再回头看一下,我为什么说是持久战,不是说今天把这些工作做完了,你的任务就结束了,你就成功了,你就胜利了,不是这样。一个新事物的发展一般是四个过程,首先发现新大陆,资本要进场,所以我们看到盒马,阿里的亲儿子,不计成本的去开店,目标是两千家以上。腾讯、阿里出手可以把大润发收购,居然之家控股、步步高控股。资本开始进场。

第二步是观察、适应、调整,这时候业务上的融合会有一些非本行业的人进入,无论是资本的还是技术的,不断尝试调整。这时候大家不懂,大家在磨合在摸索,数据都会那么难看。这时候看起来没有那么美妙,这时候有一部分企业如何生存,如何走出来。到第四步,继续的资本进入,该犯的错误犯过了,最终形成垄断,这是新事物发展的必然规律。我们看新零售,这是一场马拉松,只吹响第一步,到目前为止刚吹哨子,大家刚刚起步。我经常跟同事讲,不要着急,慢一点,我们一定要慢一点。跑马拉松一定不要抢跑。

最后总结一下我们坚持做不变的事情,这是我个人的心得,也是果乐乐的风格就是,哪些东西会变,我们想清楚,哪些不会变,商品不会变,物流不会变,效率的提升不会变。所以供应链是零售的根本,这是一场持久战,没有终局的持久战,不是说你可以垄断,也不是说某一天一家独大,会一直做下去。所以像用户、经营的方式、装修、场景,这些都可能会变,但是后面的东西不变。所以我觉得,供应链是零售的根本,这是一场持久战,没有终局。

谢谢大家。

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