农商研究院Farmigo.Net注：高军（望家欢创始人、董事长）把23年来食材配送的经历总结了五个阶段，尤其每个阶段面临的问题、困难以及解决思路。
望家欢(www.wangjiahuan.com)1995年成立，目前在全国拥有8127名员工，服务了5416家B端客户；国内东、南、西、北等区域已成立39家分公司和子公司；集团有576台多功能冷藏车、保鲜车、应急车、恒温车；深圳有30000多平米配送中心与标准化配菜车间；集团在全国已建立近20万亩无公害种蔬菜种植基地。
尊敬的各位同行、朋友，大家下午好！
这里我首先感谢主办方的精心安排、组织促成了这次盛会，让我们聚在一起相互交流学习，共谋行业发展大计。
主办方刚开始希望我从自己的亲身经历讲食材配送龙头企业在新时代的蜕变，我建议去掉“龙头”二字，虽然这个行业有上万亿市场，但相对其它行业龙头百亿、千亿的规模，咱们这个行业内每个公司规模都还很小，还没有一家可称为“龙头”的企业，也就是说，这个行业有着无限的商机。
今天，我想通过自己的一些亲身经历，讲一讲我对这个行业的理解，和最近几年我们公司正在做的一些改变，给在座的各位同行一点借鉴。
望家欢从成立发展到现在，大致经历了规范、扩张、股份制、信息化和合伙人计划五个阶段。
望家欢成立于1995年，刚开始的定位是给没有时间去市场买菜的双职工家庭配菜，一年后转型配送企事业单位食堂和小餐厅，当公司月销售额达到一百万规模的时候，遇到了一些发展瓶颈，那时候深圳东门批发市场很多摊位凌晨五点才开业，肉联厂凌晨两点才屠宰，六点才能采购到公司，七点就要发车，现场分拣上单的时间只有1个小时，配送现场管理非常混乱，客户个性化要求多，送货员按照自己客户的要求配菜、装筐、整理，现场常常出现抢菜，甚至打架的事情，缺货、少货的投诉更是家常便饭，因为一些餐厅拖欠回款影响资金周转，每天都为筹集第二天买菜的钱发愁。
从白天跑业务、凌晨三点去市场采购、现场指导配货、甚至送菜、催款都要自己亲力亲为，365天都没有休息，每天忙得焦头烂额，这个行业的辛苦同行是深有体会的，事无巨细，事必躬亲，日夜颠倒，不能吃苦的人在这个行业是坚持不下去的，所有在座的同行，我都是非常敬佩的，都是这个社会非常了不起、非常伟大的人。
那个期间，因为餐厅拖欠回款的问题比较突出，我们意识到小餐厅不是我们的目标客户，于是我们就停止了小餐厅的业务，专注福利性食堂配送、连锁餐饮和品牌餐饮配送业务，现场管理实行统采、统配，并逐步规范流程，完善各项制度。公司自此开始了第一阶段：规范发展时期。
由于公司有一定的规范基础，从1998年公司步入一个快速发展时期，每年营业额、利润都有50%的增长，在2003年公司规模突破一个亿的时候，公司发展速度趋缓。当时我们认为深圳市场已经饱和，于是开始花主要精力发展东莞、广州等外区域市场，外区域的发展当时比较激进，两年时间在北京、天津、上海开了近二十家分公司，百分百由集团公司控股，公司由此进入第二阶段：快速扩张时期。但分公司管理团队都没有股份，大家积极性不高，没有连锁管理经验，没有精确的财务数据，信息管理系统不健全，业务支持力度不够，总部的供应链也支持不到外区，外区公司运营处于失控状态，每个分公司都是亏损，营业额越大亏损越严重。
2008年我们开始股份制改造，全员持股，分总占20%股份，暂停新开分公司，引进职业经理人，由此公司进入第三阶段：股份制改造时期。通过两年的努力，逐步实现外区域整体扭亏为盈，但发展还是非常缓慢，由于考核激励机制没有及时建立，没有统一的支持管理模式，完全靠分总个人能力，每个分公司自建体系，各自为政，个人色彩浓厚，管理粗暴简单。
经过了3-4年的发展，公司的发展还是未达到我的预期，刚好2012年，有机会接触到SYSCO的高管，了解到SYSCO每年的收入有几百亿美元，感到非常的震惊！通过1年的不断取经学习，深深感到管理和运营上的巨大差距。2014年，我决定组织公司的高管去美国、加拿大，参观了SYSCO、PMG、GFS公司，公司管理团队对他们标准的运营模式，配送中心的规模、物流仓储机械化、信息化的应用有了切身的感受。总部在温哥华，最小的GFS一年也有一百多亿美金的销售额。让我们对这个行业的前景有了新的认识，我们认为在国内这个行业发展的核心就是食品安全的管理，这个是行业的基础也是企业的立业之本，其次是通过信息化、数据化的管理来提高运营效率，最终通过规模化集中采购降低价格、提升赢利能力。公司由此进入第四个阶段：运营管理全面信息化时期。公司从这三个方面打造核心竞争力，制定了五年发展计划，用五年时间，新拓展50个城市的业务，每年营业额50%的增长。为了实现上述经营目标，我们做了以下几个方面的工作：
一是在产品溯源方面。公司结合物联网、云计算、大数据等技术，通过感知设备、通讯网络和应用平台，利用RFID标签和二维码等设备技术，实现产品从源头到流通环节全程无缝连接和监管。
二是成立质量认证公司。对所有供应商的生产环境和过程按国家标准进行审核，认证合格才能成为公司供应商，聘请第三方检测机构对产品不定时抽检，有效控制了食品安全风险。
三是着手打造标准化的运营管理体系。建立产品质量和包装标准，岗位职责标准，运营流程模块化、IT化，将客户下单、统计、采购、配货、上单、物流、结算等运营操作的每个环节标准化，并集成在一个统一的平台上，达到全程无纸化办公、基本实现“零库存、零现金、零损耗、零散购”的目标。
四是整合区域物流共享。实时仓储、物流冷链监控，将配送现场前置给供应商，开发供应商BS平台，采用更高效率、更低成本的BS架构，搭建从供应商到合伙人、再到客户的多用户共享使用的大数据供应链平台；有效提高了公司的运营效率，仓储物流费用控制在4%以内，鲜活类商品的仓储物流费用控制在8%以内，远低于这个行业平均水平。
五是在供应端公司建立全国源采平台。通过数据分析预估客户一年的采购订单，量大的单品直接与基地对接实现订单农业，确保质量、价格的稳定；量小的品种尽量找与基地合作的一级批发商合作，经营的标品实现厂家直供，全部是全国经销代理的产品。通过大数据预处理打通了全国供应链系统，实现了供应链全国共享有效支持。通过这几个方向核心竞争力的打造，有效支持到全国各分子公司的发展，大大提高了公司竞争力，2015、2016年公司每年营业额、利润实现30%左右的增长；但与公司制定的50%的目标还存在差距。同时人才培养严重滞后制约了新市场的发展。
2016年公司重新定位，向平台化公司转型，推行合伙人计划，由此公司进入了第五个发展阶段：全员合伙人计划发展时期。公司建立基于互联网信息化、城市100平台为载体，以提供客户满意的服务为终极目标，通过合伙人计划、采购资源整合、产品标准化、管理精细化、行业领先的信息系统建设、供应链金融支持等措施、构建以专业运营管理和高效配送中心为主的核心竞争力。
通过合伙人计划加速了外区公司的发展，2017年达到了公司快速增长的目标，与合伙人实现了双赢。
首先，我们通过内部合伙人试点，取得了明显的效果，原来东莞光明合伙公司每月200万左右销售额，连续两年基本持平，东莞长安分公司月销售额600万左右，维持7个点的净利润，两个公司每月总共盈利42万左右，考虑到光明合伙公司一直不盈利，在2016年初，结合公司联合共享的发展思路，将长安和光明合伙公司进行内部联合，我们当时已经采取了内部联采，所以联合后的采购价格没有太大变化，但是通过共享物流，共享配送中心等方面的联合，2016、2017年均达到9个点左右的净利，也就是每个月的盈利在72万左右，增加了30万，提高了近4个点的利润空间；
深圳快中快公司合作前连续五年月营业额100万左右，每年盈利20多万，2017年三月开始合作，通过联采的优势降低采购成本4%、信息化、数据化的管理在营运方面降低了三个点的综合管理费用，同时为公司注入发展资金三百多万，解决了一直困扰他的资金周转问题，2017年实现赢利210万，增长近7倍多，快中快公司通过合作发生了质的变化；像这样的例子非常多，如果这个行业大家联合采购，联合配送，优势共享，可以增加7个点以上的利润空间，高于这个行业的平均净利。
通过以上分析，我们认为这个行业未来的出路在于联合，联合的价值远大于大家单打独斗创造的价值，基于这些想法，最近我们正在做一件事：应用我们这么多年在这个行业实际管理经验成立独立运营公司，在深圳运营公司与小农女成立欢麦平台公司，让创业青年和小微餐饮配送商进入园区，开放望家欢供应链、供应链金融、SAAS系统解决以前他们遇到的资金困难、开票难、食品安全隐患大、管理不规范、运营效率低等问题，三个月实现了赢利。
在上海、武汉等地筹建大型配送中心，联合多家配送公司到园区，入园的配送公司按销售额入股营运公司，实现联合采购、联合配送、资源共享、向采购端和管理端要效益。在新时代，我们有很多机遇，也有很多挑战，只有敞开胸怀、合作共享，才能共赢，才能促进行业健康、高效的发展，为客户创造更多价值。这是我对这个行业的理解。
