农商研究院Farmigo.Net注：2017年4月9日，笔者与龚力（蜀海供应链COO）交流后的思考。
蜀海供应链是从海底捞裂变出来的公司之一，脱离于海底捞，对整个社会进行服务。Hi捞送，颐海、蜀韵东方、海海科技、优鼎优（U鼎冒菜）、蜀海、微海咨询、“海广告”（筹划中）
蜀海供应链是国内餐饮连锁集团海底捞下属的餐饮食材B2B公司，其业务模式是基于海底捞自身标准化的中央厨房系统，为连锁餐饮提供一站式的初加工&深加工食材供应，具体来说：蜀海对上游供应商集中采购，通过自有仓储及中央厨房系统，对部分食材进行分拣，初加工及部分深加工，将产品标准化，半成品化，用户可在蜀海自有的B2B平台上下单采购到这些商品，用户线上支付后，蜀海通过第三方冷链物流进行配送交付。
2007年开始独立运作为海底捞提供整体供应链托管运营服务。
2011年6月，业务独立为蜀海（北京）供应链管理有限责任公司
服务于世界最大零售集团之一的“7-11”便利店；
团餐类：北京航食；
火锅类：海底捞、热辣壹号；
中餐类：青年餐厅、九毛九；
烧烤类：麻省理工、江边城外；
韩餐类：韩时烤肉
等数百家连锁餐饮企业
蜀海供应链产品主要是以生肉制品、水产品、调味料、酱料产品、净菜产品的生产加工和配送为主的业务，目前平台上有三千多个SKU，基本上满足了餐饮门店对厨房采购的一站式需求。
蜀海供应链的中央厨房目前覆盖覆盖：北京、上海、郑州、东莞、武汉、西河、西安7个城市，另外还有多个城市正在建设当中，从服务规模上，目前服务国内1000多家连锁门店，北京是核心市场，现阶段覆盖80多个连锁品牌600多家门店。主要是以连锁餐饮、机关，学校等集团客户为主。目前月度营收在7-8千万左右流水，预估到2017年底交易额会翻翻。
从平台的商品价格来看，虽然食材经过加工，但是由于其是集中采购，而且中央厨房相较于餐饮门店人力成本的最大化利用，对比门店自身的人力成本，其商品溢价并不是很高，这就有点像集中仓储统一配送的物流模式一样，通过中央厨房的集约化生产，在保证了食品安全的同时，极大的降低了餐饮门店自身的人力成本，帮助客户提升采购及后厨作业效率。
农商研究院Farmigo.Net备注：
作为一个综合性的第三方服务平台，蜀海以拥有三家门店以上的连锁餐饮企业为目标客群，从商品、信息、仓储配送、研发加工、金融等方面，为餐饮企业提供完整的后端供应链服务。“蜀海其实是在帮助餐饮老板减轻后端供应链的管理压力，让他们能够把更多的精力集中在经营门店上。”
（1）商品服务：蜀海提供的商品品类丰富，涵盖米面粮油、调味干货等十个品类，有专业的采购队伍负责采购食材，对供应商进行严格的资质审核和品控管理。
（2）信息服务：餐饮老板用手机或者电脑登入蜀海后台系统，能够在线下单，实时查看商品库存，日清日结、方便对账，操作简单便利。此外，蜀海还会为餐饮企业客户提供数据分析服务，通过后台大数据呈现商品的价格变化趋势，分析采买菜品的成本变化等，为餐饮老板经营决策提供参考。
（3）仓储配送服务：蜀海在全国有七个物流中心，日吞吐量达到900吨，通过全国布点，蜀海能够满足连锁餐饮企业异地扩张和跨区域经营的需求。
（4）研发加工服务：蜀海在北京、上海、成都、西安、郑州、武汉和东莞建有7个生产加工基地，不仅能够提供标准化商品，还可以根据餐饮企业的配方制作个性化菜品，甚至和餐饮企业联合研发新菜。为了让餐饮老板放心，蜀海会和餐饮企业签署保密协议，防止配方外传。除了为餐饮企业做研发，蜀海目前还为711便利店生产便当，涉足便利店餐饮的后端加工。
（5）金融服务：蜀海作为第三方平台，通过保理融资、存货质押、仓单质押和待采融资等四种成型的融资模式，帮助上游原料供应商和下游餐饮企业解决资金问题，为供应链产销两端均提供金融助力。
季节性采买需要一大笔资金，如果餐饮企业把钱款全部用于后端采购，就无法为前端开新店提供资金支持，而中小餐企担保难、贷款难，蜀海的“仓单质押”服务能够有效解决这个难题。类似于房产抵押，餐饮企业把商品存放在蜀海的仓库，蜀海出面做担保，银行对库存商品做出估值后，给餐饮企业发放贷款，这样能够减轻餐企的资金压力。
在上游供应商方面，蜀海同样帮助供应商获取银行贷款。供应商无需找餐饮企业催款，这样就不会出现，销售端不付款、生产端没钱生存，生产端不得不抬高价格的恶性局面，避免餐饮企业为成本买单。蜀海通过自身的信用体系，促成供应链产销两端的良性循环。
二、经过对比与蜀海供应链模式相似的美菜业务模块，我们发现有以下几点不同：
1、自带流量：
1）美菜是从0起步的新互联网公司，初到市场，没有市场基础，也没有流量，需要从头起步，仓储物流到客户培养，前期市场教育和沉没成本巨大2）蜀海供应链是依托于自身母公司海底捞的连锁门店中央厨房需求而生，所以，蜀海的供应链从成立之初，就有一定的基础流量。保证海底捞的供应同时，再进一步对相关连客户提供服务。
2、提供增值服务：
1）美菜的业务模式，是通过自有仓储物流体系，将食材进行初步的分拣，并对部分食材进行筛选和洗净，并未针对B端客户的个性化需求进行增值服务。
2）蜀海的中央厨房，只要客户有相对应的需求，可以对食材进行深度加工，形成半成品。这就意味着，对食材加工的程度越大，其附加值也就越高。
3、服务对象：
1）美菜：服务于中国一二线城市的小型餐饮门店，以及部分to C消费者到家服务。
2）蜀海：服务于国内一二线城市的餐饮连锁、学校、机关食堂等对食材加工有特殊需求的集团客户。这类客户的好处是合作基本上都是签订长期采购合同，从而在原料价格浮动的情况下依然保持相对稳定的出售价格。在这里值得一提的是，目前北京7-11的便当，也是由蜀海的中央厨房承接加工。
对于笔者对蜀海现阶段为什么不重点为中小餐饮客户进行服务的疑问，龚总告诉笔者，蜀海也做过一段小B客户,但是发现小B对价格敏感度非常高，而且小B的成本核算，是不计算店内老板和老板娘夫妻两个人的成本，另外小B客单价较低，利润很难覆盖掉其为其服务的交付成本。多重原因，导致小B粘性太差，不能够发挥中央厨房服务优势。
三、针对上述的情况，笔者提出了自己的观点与建议：坦诚来讲，一次的交流，很难对蜀海供应链现阶段的业务模式，业务生态深入的了解，但是与龚总的沟通上来看，目前蜀海供应链自身的定位仍然是在于一站式的餐饮食材供应链B2B平台。
由于餐饮行业对品牌的认知度不高，所以在自身不具备加工和生产能力的品类上，平台要针对客户规模化的市场需求，向上延伸开发相对应的ODM&OEM产品，并通过自身巨大的交易流量，提升自有产品的交易额。
从消费行为上来说，随着经济水平提升，消费到达一定阶段，一二线城市家庭在家就餐的次数越来越少，自己做饭的次数越来越少，中央厨房对食材的标准化，产品化，品牌化价值就越来越明显。所以，蜀海的中央厨房模式与其为餐饮门店提供一站式的交易平台，其未来的价值，更是围绕着消费者的“吃”打造更深度的服务场景。
我们举个例子：早上上班，消费者在单位楼下7-11店内买了一个便当当早餐，中午的时候，和同事在附近的饭店吃饭，晚上回家，到家门口楼下的超市，买了四个已经切配好的净菜和一盒果盘，回家直接制作成菜。虽然消费者在不同的场景下消费了这些商品，但是这一些的服务：便当，饭店内的食材，以及楼下便利店初加工好的食材，都是由蜀海通过自身的超级中央厨房统一制作好的成品，这样的集约化价值，不单单是在商业上，其社会价值也非常明显。
四、从蜀海自有中央厨房的供应链模式，我们来分析一下，自营型B2B核心竞争力在哪里
如果单纯的理解B2B为线下订单线上化，而B2B平台只是为上下游提供信息交易和服务平台，我觉得很难有独特的竞争力，因为线下存量已经是高度竞争的市场环境，传统供应链的效率已经非常高，虽然自营平台可以通过压缩层级，集中采购，集约化配送提升供应链效率，降低物流成本，从某种意义上，这类自营模式除了规模，好像没有什么竞争壁垒，最后的结果必然是马太效应明显。
而且目前来看，纯粹的经营标品，大众化消费品类，自营平台的盈利会非常的困难，因为平台提供的产品并不具备独家性，所以想要获取小店订单，唯一的竞争力只有极低的加价率，这就导致平台盈利是个遥遥无期的事。
所以自营型的B2B，不仅仅要提升效率降低成本，更要为客户提供独特的增值服务价值，这种价值一定是相较于其他平台独有的，而且是不具备复制性的优势，就像蜀海供应链一样，自有菜品研发团队，为客户提供独有的产品，而且在供应链上，不是单纯的做为商品和信息的搬运工，而且还提供了深度的增值服务，从而获得交易溢价。
当然自营平台也可以考虑向下控店，垄断门店采购权，但是这种模式，需要极高的便利店运营能力，相比较起来，自营平台开发自有专属产品，更是一个比较靠谱的选择。
而且从零售的角度来看，现阶段不论是日本三剑客（7-11，罗森，全家）还是全时等这类重装便利店，主要的利润来源仍然是大量的自有研发产品（便当，饭团，寿司，关东煮，包子烤肠等），而标品销量虽然很大，但是商品加价率却无法满足门店的利润需求。
可以预见的将来，快餐和便利店之间的竞争会越来越明显，零售与线上O2O之间的融合也会越来越快，这就要求自营B2B平台，在满足畅销品供货的同时，通过推广和开发自有产品，只有通过对商品做增值和升级，才能够实现自有商品的独特竞争力，实现商品利润结构的提升。
