农商研究院Farmigo.Net注:陈功伟(果乐乐CEO)结合实践,总结出“零售的主战场在社区”、“社区零售的主要品类是生鲜”

谢谢大家。我的题目是《生鲜电商B2B如何为社区店升级赋能》。“赋能”这个词比较热,我本来不想用这个词,但是实在找不到其他的词能够准确代替它。

一、一年拓展五个城市,靠的是模式

果乐乐2014年开始做的,从水果配送切入,2015年开始做原产地采购,2016年开始拓展零售的业务。目前已经拓宽到全品类的生鲜,已经不仅仅是水果了。在北京、上海、广州、杭州、天津五个城市,目前服务了将近一万家左右的水果店和小超市。

生鲜水果B2B-基于移动互联网的生鲜采销及高效配送平台

产地合作:政府、龙头企业、种植大户、家庭种植、合作社、集体、农场、小型水果企业
第9鲜:全流通供应链体系,负责合作种植、收购、加工、包装、入仓、分拣、出仓、配送等全流程
B端买家:大卖场、水果连锁店、个体水果店、路边水果摊、农贸市场、商超、2C平台、微商、果汁商、鲜切商、小城市批发商

这个图是三年前的图,一直在用,没有换过。简单来说,中间画的是第9鲜,第9鲜是果乐乐的注册商标,这个品类比果乐乐“果”更宽一点。我们这个品牌其实都是用的第9鲜,但是公司名叫果乐乐。我们是中国第一个做水果B2B模式的公司,这个不用讲了,很简单。

我们B2B业务,本身是数据中心的处理,连接了两个,一端是供应商,一端是零售门店。供应商在我们的商城是虚拟库存,没有备货,没有仓储,客户下完订单之后我们的订单同步到供应商。我们是每天晚上十一点钟开始作业,也就是说水果店超市的老板每天晚上在他睡觉之前下订单,然后我们的供应商十一点钟接到备货信息,在三点钟之前用三个小时的时间准备货品,三点钟时间到我们的分捡中心,分捡时间只有一个半小时,四点半司机装车完毕,四点半到五点钟发车配送,早上十点钟之前全部送到,我们利用了一个时间差,真正实现了根据订单的采购。它的核心是数据的处理,理论上做到了零库存,因为所有的货我的上一个供应商根据订单送到我的分捡中心,所以我们这个模式做的比较“轻”,发展比较快,用了不到一年的时间扩展了五个城市。

2015年下半年开始准备零售业务,服务了几千家零售店之后,发现零售店的效率比我们传统意义上的电商高很多。目前应该是做到了自己内部叫做第四代的零售店。

二、为什么说零售主战场一定在社区?

1.汹涌的无人售货机

几个大的观点:我估计2017年上半年和2018年下半年在北京上海这样的一线城市特别汹涌的出现无人售货机。大家可能没有特别深的感受,在我们的办公场所,在我们的学校,包括很多的工厂,在人流比较大的公众场所,会出现大量的无人售货机。

据我的了解,第一品类不是传统的饮料,应该是水果、果切和果汁。据我所知道的,至少有30家拿到投资,又会进入血液战,类似于2015年许鲜、每日优鲜等等的战场。因为我接到了很多无人售货机的信息。未来无人售货有两个方向,无人场所的售卖,我们办公室、写字楼一定会被无人售货机占满,我所知道每日优鲜、百果园、天天果园已经推出了自己的机器,现在是抢网点的阶段。另外生鲜的零售主要大战场是在社区,围绕着我们的厨房,因为它离我们的厨房最近,社区零售里面最大的品类,应该就是生鲜。

2.焦虑的便利店

2017年上半年走访了大量的传统便利店,我发现大家很焦虑,没有传说中的那么好。像饮料,膨化食品,方便面不太健康的食品正在下降。社区一定会出现专业的生鲜店。刚才戴总也讲了,生鲜未来不是入口,是一个单独的专业的或者独立的行业,以前放在超市里面,现在已经很难生存了。我对不同区域生鲜店的研究,我写了四个阶段的发展(自由市场-农改造-专业生鲜店-品牌与连锁)。

3.零售主战场一定在社区

为什么说零售主战场一定在社区?最核心的一点,它离厨房最近。吃的东西,食材水果,餐桌上的东西。我们家两公里之内有一个家乐福,有一个永辉,3公里之内有一个沃尔玛,五百米之内还有一个华联。但是我们楼下50米之内有一个比较小的超市。自从它开起来之后,基本上我两年的时间没有去过家乐福、沃尔玛,我觉得太麻烦了。舟车劳顿,开车过去要5-10分钟,停车花10分钟,还要坐电梯,还要走将近1500步到2000步,才能绕出去,排队结帐很麻烦。这个便利会是生鲜的首选,我们楼底下卖的猪肉号称是长白山黑猪肉,其实也不知道长白山有没有黑猪,80多块钱一斤,比超市里面重很多,但是我觉得挺好的,我真的懒得去超市。

我们传统大卖场里面,一直把生鲜当成引流量的品类,但是引流量的品类是低毛利甚至是负毛利,不赚钱的。传统的商超面对农贸市场的竞争,并且面对夫妻店的竞争,大卖场的成本比他们高很多,长期是不赚钱的。大卖场的这些标准品,目前被电商以及网络的零售冲击的一塌糊涂,所以大卖场逐渐消退,天天听到百胜关了店,华堂也关了店,乐天也是不断关店,业态不太适应我们现在的发展,并且超市里面生鲜板块是最重的一块,最不挣钱的一块,我相信会慢慢从超市里面消失。

我的观点是,除了办公场所即时性的水果、果汁的消费之外,主要的生鲜品类一定会是在社区,因为居家过日子,中国人是有做饭的习惯。

4.消费升级背后的市场

我花了很长的时间在想,当时习大大提出供给侧改革,消费升级这些概念之后。到2015年的时候慢慢有一个感觉,像我这个年龄在北京生活,买了房子,小孩上学也比较稳定。我发现一个很大的现象,我们家很长时间没有买过东西了,除了厨房。我们家每天只有厨房会产生垃圾,其他的消费好像没有,基本上没有。我在想,有时候算一下帐,买吃的花了多少钱,没有多少钱,一天几十块钱,不到一百块钱。我跟我妈说,我说一定要吃好一点,好多东西不靠谱。健康、安全,会成为我们未来主要的一个消费选择标准,特别是食材食品。

我个人的观点是:中国的消费升级很大一部分会是在厨房和生鲜品类上。因为其他的东西你说汽车、家电、装修,好像是多少年不会有什么变化的,对我这个年龄段的人而言。我在望京住,掌鱼开业的时候我说很多东西没有见过,就买,买回来吃。望京的掌鱼离我们家步行不到500米,非常方便,下班了之后每天都可以逛。

掌鱼开了之后虽然品类不是非常丰富,但是我有一个感觉,跟盒马一样,对其他的超市会有一个很大的杀伤力,早高峰有非常多的人,周末我也去过盒马都是在排队,分时段的排队。真正喜欢花钱的人,女性,喜欢逛,喜欢买,可能跟大多数的男性不一样,居家过日子柴米油盐。中国电子商务最早起来是图书3C和服务,慢慢会过过到生鲜产品上。刚才白总讲2019年会达到3000个亿,我相信肯定会有的,我自己感受都特别明显。

5.“食品沙漠”

2016年拜访了几位比较重要著名的学者和专家、教授,他给我讲课,都提到一个概念叫做“食品沙漠”。从70年代英国、美国、日本不到五年的时间之内连续提出,为了保证居民健康,只要有人居住的地方,政府会设置并安排,500米之内必须要有生鲜食品的超市和卖场。如果长期使用包装食品、盒饭这些东西会影响健康,所以美国在70年代开展了一个大的消费食品荒漠的行动,就是有人的地方必须要有新鲜的蔬菜和水果。

2012年开始,北京有一个项目“15分钟生活便利服务圈”,我们的社区、居住的地方15分钟步行之内必须要有卖场。直接一点,政府的商务系统是可以补贴的。刚才戴总讲到新疆的折辉公司我是知道,他们是新疆商业便民服务运营商,他们在全新疆各个地级市已经铺了不止40多家,是100多家生鲜店,政府支持的。北京的北菜便民社区店,它的目标2017年是500家,平均在300平米以上,新发地的便民社区菜店已经是200多家了,发展的速度非常快,而且全部在社区的。

6.即时性消费在上升

我们深入研究7-11之后发现它有两个大的趋势,即时性消费在上升。我们看传统商超的零售这个行业商品品类的时候发现一个大的规律,以前盒饭可能是十几份,二十份,现在是百份以上,而且支撑的主要的毛利。2016年开始,将近两平方的生鲜专柜开始出现,在这个销售数据里面这个品类是上升的。另外一个叫有保,做无人售货机是非常夸张的,60%的销售来自于NFC果汁,之前最大的占比是饮料,我身边有小孩的家长基本上不让小孩喝饮料,这是一个大的趋势。所以有保2015-2016年最大的销售品类是饮料,但是2016年之后变为鲜榨果汁,一瓶果汁十几块钱,60%的毛利来自于一个单品。

在2017年上半年拜访了很多便利店企业都异口同声讨论一个事情,加入生鲜。不做生鲜便利店数据非常难看,日常传统的膨化食品,饼干、方便面、口香糖这种东西逐步在下降,因为外卖拿走了它很大一部分,大家对健康的意识提升,把这些包装食品在放弃。便利店这么火,零售这么火,马云提出新零售之后火了一年,没有一家拿到投资。我们每天都在说,便利店、零售风口什么的,但是我们真正看的时候发现没有一家传统的便利店拿到投资,因为所有的品类都在下滑,而他们不具备的是生鲜这个品类,唯一自然上升的类别。

中国还是有一个长期的习惯,回家做饭。买回家,所有食材,吃饭在家里吃。本来生活有一个口号:回家吃饭。我相信这一块的潜力是巨大的。

三、生鲜应该小而多,而非大而全

我认为未来生鲜应该是专业小而多,而非大而全。大而全有可能走上另外一条道路,也就是现在的传统大卖场的道路。

1.大店的难题

本身大的店,不是说它不好,它存在着几个天然难的管理问题。首先,本身一定要有人流量特别集中,它的房租会特别高。5个人的店可能需要一个店长,一个50人的店可能需要10个管理人员,这10个管理人员可能还需要两个管理人员,所以管理成本、人力成本,管理人员工资相对而言比较高的。管理成本,房租成本,只会上升。因为我们自己也开店,开的过程中我自己算帐,算完之后我想清楚盒马为什么做这么大的店?他们有钱。50平米的店投入20万。我们内部算的时候,我们要开100家,才5000平。

我相信小店管理成本会相对比较灵活,可以离每一个小区都很近,可以在小区里面开,我不需要那么大。北京市和上海市商委都有明确的要求,街道和居委会提供场所,只要是售卖生鲜蔬菜,肉蛋奶禽是居委会和街道帮你找房子,他会留出来给你,都很小,一般来讲也就100平左右。

2.电商的思维

我看盒马以及超级物种,我发现它里面的商品很多是冲动性消费的品类,而非基本生活品类。我个人的观点是,盒马也好,包括掌鱼也好,还是用传统电商的思维做零售,跟传统的做法完全不一样的。

电商的思维是什么?这么多年中国的电子商务在线的互联网公司一直做做的一个事情,增量市场。当我们的物流传统流通不发达,商业布局还不成熟的时候。我老家是湖北荆门,有一些东西就买不到,我通过互联网可以买得到,有一些东西很好看,很炫,淘宝上特别多,万能的淘宝。所以很多买的东西都是无用的,不是生活必须的。回到生鲜的时候,这个品类有一个巨大的问题,人吃的东西是定量的,不会有增量。

难就难在这里,我们做生鲜电商,做到最后我们做了很多很炫的商品、图片、推广、活动、营销,最后该买什么还是买什么,该吃什么还是吃什么,一天只吃半斤米饭,一天就可以吃三两肉。酒仙网,有的时候买酒,买了也喝不了。这个需求是一个存量市场。像盒马大店做线下的时候,找了我们平时很难购买的海鲜、进口商品、支撑它的高转换率。我认为这个有可能不是家庭日常消费,我们真正要做的话,就做专业的生鲜店还是家庭厨房基本食材为主。

3.配送的成本

认真的观察这些大店,其实还有一个很高的成本。你在店内看手机下单,30分钟送达。我总觉得这没有必要的,自己买了拿回去不行吗?为什么一定要送过去?这一送,就是几块钱的成本。这个成本在我看来可能是一种浪费的成本,没有必要。还要一个包装盒,还要一个包装袋,快递小哥骑车电动车到处跑,我总觉得我们电商服务有的时候有点过分的,其实是没有必要的。如果我们做小一点的店,就在500米之内,我相信你走几步路拿着就回来了,很方便。这种大店不会离你特别近,因为它要覆盖的人群会是5-10万,才会开一个这样的店。5-10万至少意味着你得是1-2公里。大店的模式(不是唱衰)我认为它很难做到赚钱,小店是非常灵活的。

4.像烟酒店、小卖店一样独立存在

我花了将近一年多的时间,从2015年开始真正研究这个,我脑子里面就有两个问题,第一个未来生鲜的零售会是什么样子?会向哪个方向发展?第二,互联网到底能够给这个行业带来什么?我从创业开始,这两个问题在我的脑袋里面,花了这么长的时间,花了很多钱买了很多的教训。有一些感觉,有一些东西不是烧钱就可以烧出来,我们还是顺应时代变化,自然的发展。

我们看国外,跟中国不一样,日韩台湾是一个类型,都是岛,比较小,物产没有那么丰富。欧洲、澳大利亚、美国是另外一种代表。从生鲜或者它的流通来看,大概经历了这样几个阶段和过程:

第一,自由的市场交易。在很小的地方,几百公里之内往往会有自由交易市场做的比较好,因为人口不多,大家把货物集中到一起,大家都在这里买,大家都来这里卖。

第二,农改超或者叫农进超。农产品进入超市销售,在中国是90年代初期。最开始的超市,生鲜品类占的区域并不大。要把流量带进来,生鲜品类成了传统大的商超非常重要的品类,而且非在最好的位置,基本上放在一楼,要结算的地方。现在来看,这些超市的经营不是太好。

第三,从国外来看,专业的生鲜店会出现,戴总刚才讲的生鲜不是入口,是一个独立的行业。前几天京东投资了一家公司,广州的“钱大妈”我们可以把它看成中国第一代专业的生鲜店的雏形,会跟很多的烟酒店、小卖店一样未来独立存在,这是时代给到我们的机会,一定会出来很多的专业生鲜店,因为它是我们的生活必需品的品类。以前都是放在超市里面,这个阶段我相信会单独出来。到最后,会形成非常大的品牌和连锁的企业存在。因为品牌和连锁可以支持统一的供应链的管理,服务的标准,采购、配送、信任度都会统一提升。

我相信未来专业的生鲜店一定会出现很好的品牌,连锁企业,而不是一两个店,而不是说一个永辉三千平两千平,一个盒马六千平、八千平,一个城市两家、十家八家。北京一家店覆盖五万人,北京两千多万人要开多少?

回头看一下我们的现状,中国的社区店,像北京这样的城市还是非常落后的。北京零售商业,没有武汉做得好,没有长沙做得好,没有福建做得好,更没有深圳做得好。我认为北京的零售业态,至少比中南部和东南部的城市晚3-5年,还有很多的标识都没有的店存在,还有很多一开门就撑两个桌子在那儿卖东西的,没有收益性的业态存在。我相信这一波大潮,互联网的运用、商业的变革,一定会改变现状。改变这些经营者的经营理念,改变它的供应链的方式,改变它的服务标准。带着这个想法,我们从2016年初做零售的探索。

四、果乐乐第9鲜怎么做的?

我们开始做的时候讨论了很长时间,2015年底在管理会上,20多个人,从早上8点半讨论到下午四点,零售到底是什么?我总结出来的是:会员,以消费者为中心。

传统的零售里面,我们也拜访很多人,我们有个最大感受是他们以商品为中心,我进什么货卖给谁并不重要,关键是我卖什么货?所有经营者关心的是什么东西可以赚钱。这里可以提升,未来的零售或者叫做销售,一定是以消费者,以你的客户为中心的,客户是第一位的,研究消费者的数据,他需要什么产品你就卖什么货,而不是我卖什么东西你来买,他可能就因此走了。互联网这么发达,零售竞争这么激烈,你一定要关心你的用户是谁。

1.社群

我们的做法是什么?从我们自己现在做的店来看,只要你在我的店里面买东西,必须有一个单独的号,我们每一个店有单独的手机号,店小二是机器在运作,加好友进到群才能支付,或者支付的同时一定要进我这个群。一个店开业的前几天,大概在7-10天之内会做到350-400人的群,很快就可以把这个群做满。进群之后有几个标准动作,每天早上七点钟今天所有商品价格和促销活动、图片在群里面发出,即使不在我这里买,去对面的物美,去对面的华联也可以把手机拿出来看看,到底谁更有优势。

2.自提

基本不配送,自提。因为就在你家门口,离你很近。你到我店里面来,表示你到我这里很方便,不支持配送。我希望你多走几步路。特殊情况下,中老年人或者老年人,我们定的原则65岁以上免费配送,不是说你这一单加几块钱才送不送的。我们店运营之后大家都养成习惯,自己到店自提。

这个中间可能还是一个成本的计算,我要打包这个费用谁来出,超市里面买东西一个塑料袋三毛钱、五毛钱都要自己花钱,现在电商很大方,几块钱的盒子都要自己出。一天出几百单,几十块钱的纯利没有了。给每一个用户打标签,他买过什么,他是一个真实存在的微信用户。他今天买了什么,只要每产生一次消费,我们机器会在他的标识里面打一个表现,“火龙果”,“车厘子50元”,“白天九点”,各种标签打上了。打完了之后,每一次做活动就知道谁买我的商品,大家最关心的商品是什么,价格趋间在哪儿?研究用户。

3.数据管理

数据管理,我们的BR、采购到运营,用机器算法把这个逻辑做了大的公式。我们现在的B2B也好,我们的B2C也好,我们在一个城市有几个商城,线上的商城,但是我们没有传统的产销,没有传统的运营岗位,我们商城上的商品所有定价全部来自于系统的计算,而不是人与人沟通的时候,说这个东西两块八进的,是卖三五块还是四块?没有这样的沟通。我们叫做产品经理,我们的产品经理把供应商的价格录进我们的系统之后,系统自动算出一个价格自动排序,根据历史消费数据,今天是35度京西西瓜卖了五百斤,昨天36度,八点钟卖了八百斤,今天39度应该卖多少,定价多少,可以卖多少,系统全部算出来。这需要好的数据挖掘,工程师建模型来做这一块。如果你到了一定的体量,必须需要这样的人才来做,大大提升你的运营效率。

4.品类管理

果乐乐从B2B开始,扩到全品类的时候。我们的配送是零成本的,每天进八百到一千吨的水果,增加一些其他品类,没有任何物流成本,该40块钱的一个点还是40块钱一个点。我们开始做这个零售业务的时候,所有的供应商非常支持,每天都有活动。基本上一周2-3次的活动。我们的店里面坪效低于80的必须把它拿走,不到线下售卖,必须走线上,因为你占地方,浪费房租。也就是说我们店里面只有20、30商品,一定是自然销售率很强的商品,才能够在店里面摆放,我们目标是做到日清。就是今天备了货,今天就要卖完。

5.线上线下

频次低的商品全部在线上销售,门店的线上店铺,所有的商品放那个上面,必须提前下单次日提。我们用水果、蔬菜这样特别刚需和高频的商品把人带进来,进入另外一个线上商城的运营。目前来看,线上商城的销售已经超过了线下店的销售,刚才所说的空间扩大。我本来只有50平的扩大,只能放五千块钱的货,但是线上可以放所有的货,用户还是这些用户,但是他直接的把50平的能效至少翻了一倍,两倍。九月底,我们目标线上销售额是线下的两倍。线下销售额基本上可以把房租人工全部打平,这样就OK。昨天搞了一个活动,卖了一个虾仁,一个单品一天就超过了一个水果店全天所有销售量,其实是把200米开外的物美的单抢走了,把它的消费者钱包里面这一部分预算从水果店里面拿走了。

五、一个尝试

我们从B2B起家的,我们做了一个非常大胆、便捷的尝试,所有的水果店的B2B的后台采购直接形成了它的B2C的店铺商城。在我这里,进了50条SQ,这50条SQ的图片、文案全部配好,马上形成一个B2C的商城,然后B2C的商城把线下门店收银系统库存同步,在很多的传统店里面是没有的。

打个比方说,一个零售店从我这里进了50个SQ,三千块钱的货,接下来发生两件事情,第一件事情有一个线上的店铺,50个SQ全部在线实时的库存支持它,而且我们收银系统跟它是同一个库存,线下卖多少,库存减多少,线上卖多少,同步减多少,所以作为一个传统的零售店的老板有两个非常大的好处,我知道今天赚了多少钱,我知道今天什么货卖的没有了。很多的传统店如果不盘点是不知道自己进了多少货,赚了多少钱。我们今天做到每日运营数据非常清晰,后台打开一看就OK,这在传统是没有了。

线上的商品和店铺同步,但是它的品类是不一样的。我们前一些天做了一个大胆的尝试,做生鲜,卖菜刀,卖的停了。这是抢了另外的一个生意,本来你不是卖这个的,你只是一个生鲜。

收银系统,包括硬件都是我们自己做的,我们过几天会上一个更有价值的工具,我们自己设计的一个自助拾的称重收银工作台。我们一个店只有一个人,没有店长,店长全部在总部,通过微信公众号以及商城进行指挥。当开到第五家,只花了一个月的时间,就达到了一个非常可观的数据,前七天把房租以及人工成本都赚过来了。我们搞了一年多之后,一些员工自己回老家开店了,有一个已经在湖北宜昌开了十家店,还有一个回安徽了,也准备一口气开十家、八家,确实可以赚到钱,但是需要强大IT系统支撑。

经营思路跟传统有很大的区别:我们在北京的大兴陆陆续续开了店之后,美誉度在这个小区超过了旁边的物美以及传统的超市。因为它是专业的生鲜店。

我的演讲结束了,谢谢大家。

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