农商研究院Farmigo.Net注：陈功伟（果乐乐CEO）结合实践，总结出“零售的主战场在社区”、“社区零售的主要品类是生鲜”。
谢谢大家。我的题目是《生鲜电商B2B如何为社区店升级赋能》。“赋能”这个词比较热，我本来不想用这个词，但是实在找不到其他的词能够准确代替它。
一、一年拓展五个城市，靠的是模式
果乐乐2014年开始做的，从水果配送切入，2015年开始做原产地采购，2016年开始拓展零售的业务。目前已经拓宽到全品类的生鲜，已经不仅仅是水果了。在北京、上海、广州、杭州、天津五个城市，目前服务了将近一万家左右的水果店和小超市。
生鲜水果B2B-基于移动互联网的生鲜采销及高效配送平台
产地合作：政府、龙头企业、种植大户、家庭种植、合作社、集体、农场、小型水果企业
第9鲜：全流通供应链体系，负责合作种植、收购、加工、包装、入仓、分拣、出仓、配送等全流程
B端买家：大卖场、水果连锁店、个体水果店、路边水果摊、农贸市场、商超、2C平台、微商、果汁商、鲜切商、小城市批发商
这个图是三年前的图，一直在用，没有换过。简单来说，中间画的是第9鲜，第9鲜是果乐乐的注册商标，这个品类比果乐乐“果”更宽一点。我们这个品牌其实都是用的第9鲜，但是公司名叫果乐乐。我们是中国第一个做水果B2B模式的公司，这个不用讲了，很简单。
我们B2B业务，本身是数据中心的处理，连接了两个，一端是供应商，一端是零售门店。供应商在我们的商城是虚拟库存，没有备货，没有仓储，客户下完订单之后我们的订单同步到供应商。我们是每天晚上十一点钟开始作业，也就是说水果店超市的老板每天晚上在他睡觉之前下订单，然后我们的供应商十一点钟接到备货信息，在三点钟之前用三个小时的时间准备货品，三点钟时间到我们的分捡中心，分捡时间只有一个半小时，四点半司机装车完毕，四点半到五点钟发车配送，早上十点钟之前全部送到，我们利用了一个时间差，真正实现了根据订单的采购。它的核心是数据的处理，理论上做到了零库存，因为所有的货我的上一个供应商根据订单送到我的分捡中心，所以我们这个模式做的比较“轻”，发展比较快，用了不到一年的时间扩展了五个城市。
2015年下半年开始准备零售业务，服务了几千家零售店之后，发现零售店的效率比我们传统意义上的电商高很多。目前应该是做到了自己内部叫做第四代的零售店。
二、为什么说零售主战场一定在社区？
1.汹涌的无人售货机
几个大的观点：我估计2017年上半年和2018年下半年在北京上海这样的一线城市特别汹涌的出现无人售货机。大家可能没有特别深的感受，在我们的办公场所，在我们的学校，包括很多的工厂，在人流比较大的公众场所，会出现大量的无人售货机。
据我的了解，第一品类不是传统的饮料，应该是水果、果切和果汁。据我所知道的，至少有30家拿到投资，又会进入血液战，类似于2015年许鲜、每日优鲜等等的战场。因为我接到了很多无人售货机的信息。未来无人售货有两个方向，无人场所的售卖，我们办公室、写字楼一定会被无人售货机占满，我所知道每日优鲜、百果园、天天果园已经推出了自己的机器，现在是抢网点的阶段。另外生鲜的零售主要大战场是在社区，围绕着我们的厨房，因为它离我们的厨房最近，社区零售里面最大的品类，应该就是生鲜。
2.焦虑的便利店
2017年上半年走访了大量的传统便利店，我发现大家很焦虑，没有传说中的那么好。像饮料，膨化食品，方便面不太健康的食品正在下降。社区一定会出现专业的生鲜店。刚才戴总也讲了，生鲜未来不是入口，是一个单独的专业的或者独立的行业，以前放在超市里面，现在已经很难生存了。我对不同区域生鲜店的研究，我写了四个阶段的发展（自由市场-农改造-专业生鲜店-品牌与连锁）。
3.零售主战场一定在社区
为什么说零售主战场一定在社区？最核心的一点，它离厨房最近。吃的东西，食材水果，餐桌上的东西。我们家两公里之内有一个家乐福，有一个永辉，3公里之内有一个沃尔玛，五百米之内还有一个华联。但是我们楼下50米之内有一个比较小的超市。自从它开起来之后，基本上我两年的时间没有去过家乐福、沃尔玛，我觉得太麻烦了。舟车劳顿，开车过去要5-10分钟，停车花10分钟，还要坐电梯，还要走将近1500步到2000步，才能绕出去，排队结帐很麻烦。这个便利会是生鲜的首选，我们楼底下卖的猪肉号称是长白山黑猪肉，其实也不知道长白山有没有黑猪，80多块钱一斤，比超市里面重很多，但是我觉得挺好的，我真的懒得去超市。
我们传统大卖场里面，一直把生鲜当成引流量的品类，但是引流量的品类是低毛利甚至是负毛利，不赚钱的。传统的商超面对农贸市场的竞争，并且面对夫妻店的竞争，大卖场的成本比他们高很多，长期是不赚钱的。大卖场的这些标准品，目前被电商以及网络的零售冲击的一塌糊涂，所以大卖场逐渐消退，天天听到百胜关了店，华堂也关了店，乐天也是不断关店，业态不太适应我们现在的发展，并且超市里面生鲜板块是最重的一块，最不挣钱的一块，我相信会慢慢从超市里面消失。
我的观点是，除了办公场所即时性的水果、果汁的消费之外，主要的生鲜品类一定会是在社区，因为居家过日子，中国人是有做饭的习惯。
4.消费升级背后的市场
我花了很长的时间在想，当时习大大提出供给侧改革，消费升级这些概念之后。到2015年的时候慢慢有一个感觉，像我这个年龄在北京生活，买了房子，小孩上学也比较稳定。我发现一个很大的现象，我们家很长时间没有买过东西了，除了厨房。我们家每天只有厨房会产生垃圾，其他的消费好像没有，基本上没有。我在想，有时候算一下帐，买吃的花了多少钱，没有多少钱，一天几十块钱，不到一百块钱。我跟我妈说，我说一定要吃好一点，好多东西不靠谱。健康、安全，会成为我们未来主要的一个消费选择标准，特别是食材食品。
我个人的观点是：中国的消费升级很大一部分会是在厨房和生鲜品类上。因为其他的东西你说汽车、家电、装修，好像是多少年不会有什么变化的，对我这个年龄段的人而言。我在望京住，掌鱼开业的时候我说很多东西没有见过，就买，买回来吃。望京的掌鱼离我们家步行不到500米，非常方便，下班了之后每天都可以逛。
掌鱼开了之后虽然品类不是非常丰富，但是我有一个感觉，跟盒马一样，对其他的超市会有一个很大的杀伤力，早高峰有非常多的人，周末我也去过盒马都是在排队，分时段的排队。真正喜欢花钱的人，女性，喜欢逛，喜欢买，可能跟大多数的男性不一样，居家过日子柴米油盐。中国电子商务最早起来是图书3C和服务，慢慢会过过到生鲜产品上。刚才白总讲2019年会达到3000个亿，我相信肯定会有的，我自己感受都特别明显。
5.“食品沙漠”
2016年拜访了几位比较重要著名的学者和专家、教授，他给我讲课，都提到一个概念叫做“食品沙漠”。从70年代英国、美国、日本不到五年的时间之内连续提出，为了保证居民健康，只要有人居住的地方，政府会设置并安排，500米之内必须要有生鲜食品的超市和卖场。如果长期使用包装食品、盒饭这些东西会影响健康，所以美国在70年代开展了一个大的消费食品荒漠的行动，就是有人的地方必须要有新鲜的蔬菜和水果。
2012年开始，北京有一个项目“15分钟生活便利服务圈”，我们的社区、居住的地方15分钟步行之内必须要有卖场。直接一点，政府的商务系统是可以补贴的。刚才戴总讲到新疆的折辉公司我是知道，他们是新疆商业便民服务运营商，他们在全新疆各个地级市已经铺了不止40多家，是100多家生鲜店，政府支持的。北京的北菜便民社区店，它的目标2017年是500家，平均在300平米以上，新发地的便民社区菜店已经是200多家了，发展的速度非常快，而且全部在社区的。
6.即时性消费在上升
我们深入研究7-11之后发现它有两个大的趋势，即时性消费在上升。我们看传统商超的零售这个行业商品品类的时候发现一个大的规律，以前盒饭可能是十几份，二十份，现在是百份以上，而且支撑的主要的毛利。2016年开始，将近两平方的生鲜专柜开始出现，在这个销售数据里面这个品类是上升的。另外一个叫有保，做无人售货机是非常夸张的，60%的销售来自于NFC果汁，之前最大的占比是饮料，我身边有小孩的家长基本上不让小孩喝饮料，这是一个大的趋势。所以有保2015-2016年最大的销售品类是饮料，但是2016年之后变为鲜榨果汁，一瓶果汁十几块钱，60%的毛利来自于一个单品。
在2017年上半年拜访了很多便利店企业都异口同声讨论一个事情，加入生鲜。不做生鲜便利店数据非常难看，日常传统的膨化食品，饼干、方便面、口香糖这种东西逐步在下降，因为外卖拿走了它很大一部分，大家对健康的意识提升，把这些包装食品在放弃。便利店这么火，零售这么火，马云提出新零售之后火了一年，没有一家拿到投资。我们每天都在说，便利店、零售风口什么的，但是我们真正看的时候发现没有一家传统的便利店拿到投资，因为所有的品类都在下滑，而他们不具备的是生鲜这个品类，唯一自然上升的类别。
中国还是有一个长期的习惯，回家做饭。买回家，所有食材，吃饭在家里吃。本来生活有一个口号：回家吃饭。我相信这一块的潜力是巨大的。
三、生鲜应该小而多，而非大而全
我认为未来生鲜应该是专业小而多，而非大而全。大而全有可能走上另外一条道路，也就是现在的传统大卖场的道路。
1.大店的难题
本身大的店，不是说它不好，它存在着几个天然难的管理问题。首先，本身一定要有人流量特别集中，它的房租会特别高。5个人的店可能需要一个店长，一个50人的店可能需要10个管理人员，这10个管理人员可能还需要两个管理人员，所以管理成本、人力成本，管理人员工资相对而言比较高的。管理成本，房租成本，只会上升。因为我们自己也开店，开的过程中我自己算帐，算完之后我想清楚盒马为什么做这么大的店？他们有钱。50平米的店投入20万。我们内部算的时候，我们要开100家，才5000平。
我相信小店管理成本会相对比较灵活，可以离每一个小区都很近，可以在小区里面开，我不需要那么大。北京市和上海市商委都有明确的要求，街道和居委会提供场所，只要是售卖生鲜蔬菜，肉蛋奶禽是居委会和街道帮你找房子，他会留出来给你，都很小，一般来讲也就100平左右。
2.电商的思维
我看盒马以及超级物种，我发现它里面的商品很多是冲动性消费的品类，而非基本生活品类。我个人的观点是，盒马也好，包括掌鱼也好，还是用传统电商的思维做零售，跟传统的做法完全不一样的。
电商的思维是什么？这么多年中国的电子商务在线的互联网公司一直做做的一个事情，增量市场。当我们的物流传统流通不发达，商业布局还不成熟的时候。我老家是湖北荆门，有一些东西就买不到，我通过互联网可以买得到，有一些东西很好看，很炫，淘宝上特别多，万能的淘宝。所以很多买的东西都是无用的，不是生活必须的。回到生鲜的时候，这个品类有一个巨大的问题，人吃的东西是定量的，不会有增量。
难就难在这里，我们做生鲜电商，做到最后我们做了很多很炫的商品、图片、推广、活动、营销，最后该买什么还是买什么，该吃什么还是吃什么，一天只吃半斤米饭，一天就可以吃三两肉。酒仙网，有的时候买酒，买了也喝不了。这个需求是一个存量市场。像盒马大店做线下的时候，找了我们平时很难购买的海鲜、进口商品、支撑它的高转换率。我认为这个有可能不是家庭日常消费，我们真正要做的话，就做专业的生鲜店还是家庭厨房基本食材为主。
3.配送的成本
认真的观察这些大店，其实还有一个很高的成本。你在店内看手机下单，30分钟送达。我总觉得这没有必要的，自己买了拿回去不行吗？为什么一定要送过去？这一送，就是几块钱的成本。这个成本在我看来可能是一种浪费的成本，没有必要。还要一个包装盒，还要一个包装袋，快递小哥骑车电动车到处跑，我总觉得我们电商服务有的时候有点过分的，其实是没有必要的。如果我们做小一点的店，就在500米之内，我相信你走几步路拿着就回来了，很方便。这种大店不会离你特别近，因为它要覆盖的人群会是5-10万，才会开一个这样的店。5-10万至少意味着你得是1-2公里。大店的模式（不是唱衰）我认为它很难做到赚钱，小店是非常灵活的。
4.像烟酒店、小卖店一样独立存在
我花了将近一年多的时间，从2015年开始真正研究这个，我脑子里面就有两个问题，第一个未来生鲜的零售会是什么样子？会向哪个方向发展？第二，互联网到底能够给这个行业带来什么？我从创业开始，这两个问题在我的脑袋里面，花了这么长的时间，花了很多钱买了很多的教训。有一些感觉，有一些东西不是烧钱就可以烧出来，我们还是顺应时代变化，自然的发展。
我们看国外，跟中国不一样，日韩台湾是一个类型，都是岛，比较小，物产没有那么丰富。欧洲、澳大利亚、美国是另外一种代表。从生鲜或者它的流通来看，大概经历了这样几个阶段和过程：
第一，自由的市场交易。在很小的地方，几百公里之内往往会有自由交易市场做的比较好，因为人口不多，大家把货物集中到一起，大家都在这里买，大家都来这里卖。
第二，农改超或者叫农进超。农产品进入超市销售，在中国是90年代初期。最开始的超市，生鲜品类占的区域并不大。要把流量带进来，生鲜品类成了传统大的商超非常重要的品类，而且非在最好的位置，基本上放在一楼，要结算的地方。现在来看，这些超市的经营不是太好。
第三，从国外来看，专业的生鲜店会出现，戴总刚才讲的生鲜不是入口，是一个独立的行业。前几天京东投资了一家公司，广州的“钱大妈”我们可以把它看成中国第一代专业的生鲜店的雏形，会跟很多的烟酒店、小卖店一样未来独立存在，这是时代给到我们的机会，一定会出来很多的专业生鲜店，因为它是我们的生活必需品的品类。以前都是放在超市里面，这个阶段我相信会单独出来。到最后，会形成非常大的品牌和连锁的企业存在。因为品牌和连锁可以支持统一的供应链的管理，服务的标准，采购、配送、信任度都会统一提升。
我相信未来专业的生鲜店一定会出现很好的品牌，连锁企业，而不是一两个店，而不是说一个永辉三千平两千平，一个盒马六千平、八千平，一个城市两家、十家八家。北京一家店覆盖五万人，北京两千多万人要开多少？
回头看一下我们的现状，中国的社区店，像北京这样的城市还是非常落后的。北京零售商业，没有武汉做得好，没有长沙做得好，没有福建做得好，更没有深圳做得好。我认为北京的零售业态，至少比中南部和东南部的城市晚3-5年，还有很多的标识都没有的店存在，还有很多一开门就撑两个桌子在那儿卖东西的，没有收益性的业态存在。我相信这一波大潮，互联网的运用、商业的变革，一定会改变现状。改变这些经营者的经营理念，改变它的供应链的方式，改变它的服务标准。带着这个想法，我们从2016年初做零售的探索。
四、果乐乐第9鲜怎么做的？
我们开始做的时候讨论了很长时间，2015年底在管理会上，20多个人，从早上8点半讨论到下午四点，零售到底是什么？我总结出来的是：会员，以消费者为中心。
传统的零售里面，我们也拜访很多人，我们有个最大感受是他们以商品为中心，我进什么货卖给谁并不重要，关键是我卖什么货？所有经营者关心的是什么东西可以赚钱。这里可以提升，未来的零售或者叫做销售，一定是以消费者，以你的客户为中心的，客户是第一位的，研究消费者的数据，他需要什么产品你就卖什么货，而不是我卖什么东西你来买，他可能就因此走了。互联网这么发达，零售竞争这么激烈，你一定要关心你的用户是谁。
1.社群
我们的做法是什么？从我们自己现在做的店来看，只要你在我的店里面买东西，必须有一个单独的号，我们每一个店有单独的手机号，店小二是机器在运作，加好友进到群才能支付，或者支付的同时一定要进我这个群。一个店开业的前几天，大概在7-10天之内会做到350-400人的群，很快就可以把这个群做满。进群之后有几个标准动作，每天早上七点钟今天所有商品价格和促销活动、图片在群里面发出，即使不在我这里买，去对面的物美，去对面的华联也可以把手机拿出来看看，到底谁更有优势。
2.自提
基本不配送，自提。因为就在你家门口，离你很近。你到我店里面来，表示你到我这里很方便，不支持配送。我希望你多走几步路。特殊情况下，中老年人或者老年人，我们定的原则65岁以上免费配送，不是说你这一单加几块钱才送不送的。我们店运营之后大家都养成习惯，自己到店自提。
这个中间可能还是一个成本的计算，我要打包这个费用谁来出，超市里面买东西一个塑料袋三毛钱、五毛钱都要自己花钱，现在电商很大方，几块钱的盒子都要自己出。一天出几百单，几十块钱的纯利没有了。给每一个用户打标签，他买过什么，他是一个真实存在的微信用户。他今天买了什么，只要每产生一次消费，我们机器会在他的标识里面打一个表现，“火龙果”，“车厘子50元”，“白天九点”，各种标签打上了。打完了之后，每一次做活动就知道谁买我的商品，大家最关心的商品是什么，价格趋间在哪儿？研究用户。
3.数据管理
数据管理，我们的BR、采购到运营，用机器算法把这个逻辑做了大的公式。我们现在的B2B也好，我们的B2C也好，我们在一个城市有几个商城，线上的商城，但是我们没有传统的产销，没有传统的运营岗位，我们商城上的商品所有定价全部来自于系统的计算，而不是人与人沟通的时候，说这个东西两块八进的，是卖三五块还是四块？没有这样的沟通。我们叫做产品经理，我们的产品经理把供应商的价格录进我们的系统之后，系统自动算出一个价格自动排序，根据历史消费数据，今天是35度京西西瓜卖了五百斤，昨天36度，八点钟卖了八百斤，今天39度应该卖多少，定价多少，可以卖多少，系统全部算出来。这需要好的数据挖掘，工程师建模型来做这一块。如果你到了一定的体量，必须需要这样的人才来做，大大提升你的运营效率。
4.品类管理
果乐乐从B2B开始，扩到全品类的时候。我们的配送是零成本的，每天进八百到一千吨的水果，增加一些其他品类，没有任何物流成本，该40块钱的一个点还是40块钱一个点。我们开始做这个零售业务的时候，所有的供应商非常支持，每天都有活动。基本上一周2-3次的活动。我们的店里面坪效低于80的必须把它拿走，不到线下售卖，必须走线上，因为你占地方，浪费房租。也就是说我们店里面只有20、30商品，一定是自然销售率很强的商品，才能够在店里面摆放，我们目标是做到日清。就是今天备了货，今天就要卖完。
5.线上线下
频次低的商品全部在线上销售，门店的线上店铺，所有的商品放那个上面，必须提前下单次日提。我们用水果、蔬菜这样特别刚需和高频的商品把人带进来，进入另外一个线上商城的运营。目前来看，线上商城的销售已经超过了线下店的销售，刚才所说的空间扩大。我本来只有50平的扩大，只能放五千块钱的货，但是线上可以放所有的货，用户还是这些用户，但是他直接的把50平的能效至少翻了一倍，两倍。九月底，我们目标线上销售额是线下的两倍。线下销售额基本上可以把房租人工全部打平，这样就OK。昨天搞了一个活动，卖了一个虾仁，一个单品一天就超过了一个水果店全天所有销售量，其实是把200米开外的物美的单抢走了，把它的消费者钱包里面这一部分预算从水果店里面拿走了。
五、一个尝试
我们从B2B起家的，我们做了一个非常大胆、便捷的尝试，所有的水果店的B2B的后台采购直接形成了它的B2C的店铺商城。在我这里，进了50条SQ，这50条SQ的图片、文案全部配好，马上形成一个B2C的商城，然后B2C的商城把线下门店收银系统库存同步，在很多的传统店里面是没有的。
打个比方说，一个零售店从我这里进了50个SQ，三千块钱的货，接下来发生两件事情，第一件事情有一个线上的店铺，50个SQ全部在线实时的库存支持它，而且我们收银系统跟它是同一个库存，线下卖多少，库存减多少，线上卖多少，同步减多少，所以作为一个传统的零售店的老板有两个非常大的好处，我知道今天赚了多少钱，我知道今天什么货卖的没有了。很多的传统店如果不盘点是不知道自己进了多少货，赚了多少钱。我们今天做到每日运营数据非常清晰，后台打开一看就OK，这在传统是没有了。
线上的商品和店铺同步，但是它的品类是不一样的。我们前一些天做了一个大胆的尝试，做生鲜，卖菜刀，卖的停了。这是抢了另外的一个生意，本来你不是卖这个的，你只是一个生鲜。
收银系统，包括硬件都是我们自己做的，我们过几天会上一个更有价值的工具，我们自己设计的一个自助拾的称重收银工作台。我们一个店只有一个人，没有店长，店长全部在总部，通过微信公众号以及商城进行指挥。当开到第五家，只花了一个月的时间，就达到了一个非常可观的数据，前七天把房租以及人工成本都赚过来了。我们搞了一年多之后，一些员工自己回老家开店了，有一个已经在湖北宜昌开了十家店，还有一个回安徽了，也准备一口气开十家、八家，确实可以赚到钱，但是需要强大IT系统支撑。
经营思路跟传统有很大的区别：我们在北京的大兴陆陆续续开了店之后，美誉度在这个小区超过了旁边的物美以及传统的超市。因为它是专业的生鲜店。
我的演讲结束了，谢谢大家。
