农商研究院Farmigo.Net注：摘录曾鸣书院上面关于S2B的一些讨论。
一、谁是S，谁是B？
【企业】：1、做企业最大的问题是策略与操盘的衔接，看了很多问题我认为在理论层面很容易看清楚的谁是S，谁是b，在实操过程中非常容易出现偏差：在你所在的领域里，谁是需要整合的S？谁是需要赋能的b？在做策略判断和落地的过程中，是针对哪一方面的诉求去搭建的？是需要整合的大S下的各种角色，还是依据赋能对象的核心诉求？
2、就着这一点继续推演，假设S是个整合了某一块供应链资源的平台，也就是我们要做的企业，那这个模式更像是B-S-B’-C或者S-B-B’-C，B是实际的商品拥有者，而B’可以是IP或者其他类型的流量入口，S要赋能的对象是流量入口，还是商品拥有者？还是将商品拥有者与流量入口合并？
3、如果所述，一个企业刚开始起步，如果不是天然拥有一方重资源，则很有可能两边都轻，既要花精力整合供应链，又要花精力去吸引B，如何在行业中找到非线性投入，能快速在一则形成强关系？
【小凡】：判断一个商业问题有两个视角，一个是宏观视角，适合做理论分析，就是看整个商业格局。但是在实操层面，更有用的是围观视角，就是看用户价值。
落到你讨论的 S2b2c 的问题上，你设计商业模式的切入点，在于你要想明白，S和b一起，或者S加b一起，到底给C提供什么样的独特的价值。等到你有确定的价值在于，或者你找到独特的价值点之后，你回过头来看，哪些适合S提供、哪些适合b提供，应该用什么样的方式协同。
所以你问题其实是偏实操的问题，而实操上最重要的是，要先明白你的用户是谁，而你能给他们提供什么价值。
【企业】：所以最终落脚点都要回归理解C的市场，理解C的诉求？这样才能真正给B赋能，吸引B？还是把对C的挖掘和探索完全放开，让B来挖掘？
小凡：你说的很对，最后的落脚点要回归到C，但可能蛮重要的一点是，不是C的诉求，是C的需求。S对B赋能、和B满足C的需求，是协作而不是排他的关系。作为S，既要理解B，从而更好地对B赋能，同时也要理解C，来提升对C的需求的满足。这也是S和传统的经销商或供应商的根本不同。理想的情况下，S因为理解了C的需求，所以对小B赋能的方向就会更清晰，是增强了小B为C服务的能力，而小B得到了S的支持之后，就有了更大的空间去探索和挖掘C的需求。
【企业】：还有第二个问题，真正的商家小b和流量入口有的时候是分离的，例如网红、买手，假如最后我希望面向的是离消费者最近的人，那我的赋能对象就应该是这些流量入口，我是引导将商家培养成流量入口呢，还是直接赋能给这些流量入口，还是借力？
小凡：你的直觉很好！赋能给离最终消费者一个环节的小B很重要，这样变化才多，空间才够，如果是S2B2B2B2B那种常常是没搞头的。在实操层面上，小b总是希望被培养成流量入口，S可能也会下意识觉得自己可以培养小b成为流量入口，但这个其实是很难做到的，例如很多做所谓“零售通”的事情的项目就是这样的。
流量这个事，首先要靠小b的主动性和积极性，不论你用那种方式，是给工具，还是给新的资源，还是教会他们新的方法，都是建立在这个基础之上的，你替他们把流量拉来，肯定是很困难的。
S2B对很多人来说是一个新鲜有吸引力的模式，很多人想卯足劲做大一个S的供应链平台。然而在2b的领域很难找到明显的网络效应，只能在规模效应上找出路。现在，杨仁斌（“有邻”创始人）和小凡（曾鸣书院）在规模效应上看到了一些2b的机会。
讲一下目前对S2b的一些朴素看法：
不管你是因为能力结构、个人情怀、历史进程、风险偏好，总之，决定在2b领域谋求发展了，很多人仍然会想寻找做平台的机会。内心里，平台就是规模大，好赚钱的意思，相比做供应商，做外包，明显吸引力大很多。那该如何考虑呢？
二、S2B如何切入？
能符合规模躺赚的平台就肯定是大服务平台对很多小客户的结构，该如何切入？2b领域是很难找到明显网络效应的领域的，只能在规模效应上找出路了，寻找某种规模效应明显的关键服务集约化提供，这样对小b的控制力，商业模式，粘性，才有基础。这里要抛出一个论断：拼凑一堆规模经济效率不明显的服务强行搭平台，是2b领域的不成立模式，也是很多人落入的陷阱。
规模效应是工业时代的传统武器，明显有规模效应地方，被各种角色都把持的严严实实，为啥现在又有机会可以利用呢？因为我们看到有一些机会：
1.技术的进步，使得原来无法利用规模效应的领域可以用了，通常表现为服务产品化，比如共享充电，娃娃机、智能停车、智能公寓等无人智能设备。
2.在线化和移动互联网普及，使得社会性协同网能够在局部出现了，比如微商，比特币生态，“某某合伙人”的新型加盟体系，通常表现为松散的商业联盟组织、依靠数据打通支持的信息化系统支撑的新型商业合作关系。
3.真正有革命意义的，规模效应领域内的核武器，是活数据，算法，服务化的三位一体。活数据是一种新的超级规模效应，同时在数量和时间两个维度起作用。这方面的表现，往往体现为产品服务化，比如信贷业务大爆炸。
在这个时点上，往往一二三可以同时出现，就像曾鸣书院三浪理论指出的。但是从增长空间上，第三类模式是更有爆发力的。所以要发挥互联网人的优势，向软件化，在线化，数据化要效益。
但是要注意到，S2B模式里的红利，不是来自这个模式本身，而是来自于是否找到规模化赋能的手段，成功调动了小b主动性和积极性。创造力比例高的，和用户深度互动要求高的，服务过程复杂的，小b肯定是有先天优势的，整个商业是往这方面走的。
不同领域的需求，有些是天然个性化为主，例如服务业、餐饮业、围绕美的行业，有些开始阶段更强调一致体验，对少数人在高阶阶段在意个性化。所以不同领域内S2b模式的发展趋势是不一样的，不要当做未来唯一的方向。而且，S要找到能给b赋能的关键环节，还能做到明显规模效应，甚至互联网的边际成本大幅度递减（通常是通过在线服务才能实现）的场景，其实不容易找。由于本来大量小b的业务领域，通常是发现很久的存量市场，但最好是要找增量市场，否则S2b前期带来的效率提升很有限，从0到1的过程也是很慢的。
所以，S2B从投资和战略的角度可以判断未来是不是会诞生这个大家伙，但作为创业者，要慎重不要往模式上靠，要回归商业本质，取势，做出独特价值规避竞争，寻找做出规模效应和网络效应的方法。
三、S2B的其他思考
一个基本观点是，S2B2C的模式是不可能颠覆2B行业的的基本规律的，因为对2B行业来说，往往不同行业的特性非常明显，差别很大，所以大多数情况下，很难有跨行业的统一的解决方案。比如说，小说、杂志和报纸同属于所谓文化产业，看上去很相近，但细究起来，就有完全不同的运作方法。
通常来说，服务占比越高的、服务越重要的行业，小b的优势更明显，但是切入这种行业的时候，要选比较窄的地方切入，因为组织服务的难度很高，上来就大而全是比较困难的。能不能找到这种服务，同时这种服务还有足够的利润空间给大家分，这就是商业创造力好玩儿的地方啦。
我们提出的最理想的模式，是在2C服务的场景汇总通过 S 向 b 赋能，从而完成协作。理论上，这一模式不是一定只能在线上完成，但在现实中，几乎成功的案例都是有线上的因素在里面的。这是因为在对C的服务场景中，S 和 b 通常需要某种现场协同，那么，如果不通过线上的手段，往往这种协同是没有效率的，起码不可能在每个小b的服务场景下，s都派一个具体的人在现场参与吧，这样就无法规模化了。所以，如果S要和b一起组成对c服务的有机体系，一定要有线上的因素。
S2b2C模式，通常介于两种情况之间：
1、如果S有很强大的2C能力，可以直接吸引到足够的C，那么通常S会采用B2C的模式，而把小b都发展为自己的加盟商；
2、如果S一点2C的能力都没有，对小b吸引C的助力很弱小，那么通常S只能成为小b的供应商，而很难具有面向C的合作伙伴的影响力；
典型的S2B模式恰恰是在这两者之间，S即不够强大到独力一统天下，又不会弱小到毫无核心助力，在这种情况下，当面向C的时候，S和小b如何分工，S要在小b为C服务时穿透多少，比例如何，这是典型的S的价值立足点。大家中医又是医疗行业，是典型中的典型。
