农商研究院Farmigo.Net注：本文作者为何韵民（上海罗森便利有限公司副总经理）。
大家好，我是上海罗森便利有限公司副总经理，今天很高兴参加这个会议。今天我在这里跟大家分享的主题是“打造罗森场景的价值”。
这幅画是2017年6月初马云在美国底特律面对三千个美国商人的中美商会上的截图，马云说了一句话，如果过去美国是车轮上的国家，那今天的中国是互联网移动端上的国家。所以点出了我们这个时代互联网移动端的提升。
“互联网+快消品”的时代真的来了，我其实是最好的反映，我从事快消品，也从事零售业，也从事便利店，加起来大概有25年的时间。这几年我感同身受，自己也不断的去学习，去融合，去不断的接受新的挑战。包括“互联网+”时代，特别是这几年是便利店的大年。对我们来说，罗森作为一个日系便利店的代表，怎么去迎接这个变化，对我们来说也是很大的课题。
我今天讲的话题有四个，第一，一组数据；第二，罗森在中国；第三，打造罗森场景价值；最后是案例分析。
这是2016年从尼尔森拿来的数据，关于零售通路的数据，整个线下1.5%的增长，大卖场是-1.7%，整个通路里面表现最好是便利店9.6%。为什么大家说便利店是风口也好，或者下游风口，或者是下下游风口，毕竟便利店是历史发展。
这是2017年1到3月份的数据，中国便利店整体从去年的9.6%到现在的14.3%，罗森中国整个是41.8%，所以罗森是保持长期的发展。CCFA显示，2016年我们整个增长是79.5%。上海外资便利店，像罗森、全家、711，门店数是15.6%，销售增长27.3%，罗森门店数36.8%，销售增幅是33.3%。16年3月份跟17年3月份比，在上海整体的市场份额从9.3%上升到11.0%，如果低于10.8%对这个品牌是很危险的，到10.8%以上是小众品牌的使用率，过了10.8%的门槛对这个品牌很重要。罗森在上海便利店整体来说是保持强劲的增长。
讲一下罗森中国，最早是96年在上海，在2011年开始在全国布局了，包括重庆、大连、北京，以及去年武汉的中百罗森。到2017年上半年我们全国的店铺数达到1134家，上海占三分之二，我说江浙沪。
长三角的图可以看到发展趋势，包括这个图显示便利店的密度，上海是很大的密度，包括周边的苏州、无锡、杭州、宁波、常州。这个图也恰恰说明罗森这几年的发展，罗森定位小商圈零售业态，所以跑的话整个供应链、物流配送、供应链能力要一起跑。所以我们在上海已经规划了第一中心，现在已经在无锡的江阴搞配送中心，这样可以辐射苏北，以及无锡。我们计划在上海金沙段建立第三个中心，也在规划当中。在杭州有一个物流中心。我们已经在供应链上布局好，可以在长三角深度、广度的发展。我们率先在上海四个区域全覆盖，第一个到金山区，第二个是江浙沪整个便利店品来来说，第一家是全覆盖的，我们在三、四线城市，包括无锡的江阴，苏州的张家港，包括还有一些县级市，我们都已经在开罗森便利店。
这张图是打造罗森场景价值，从左边看，可以看到快消品供应商也好、厂家也好，代理商也好，经销商也好，除了快消品之外还有非快消品的，我们说供应商。朝右边走，红颜色是B2B的快消品，就是今天很多参加主题的话就是“互联网+快消品”。下面我是加了一个第三方数字营销服务商，或者第三方营销类似的合作商这块。我主要讲便利店这几块，一块以罗森、全家、711为代表的这些日系的便利店。还有城市当地的便利店，因为在中国去年的数据大概是十万家，其实中国的市场很大，每个区域都由当地强势的便利店品牌，美宜佳在华南，在广东那边，朝北上辐射。比如红旗连锁在成都，山西唐久是在山西，所以每个地方都有强势的当地品牌。在上海大家比较熟悉了，像好德和快客，类似这样的城市当地便利店，最后面一个是乡镇便利店，我们说三、四线城市，刘强东讲的一百万京东便利店的原形，定位叫乡镇便利店。
从事B2B快消品，我相信在乡镇便利店肯定有价值，到城市当地便利店也有。像罗森这样的是交互，还可以探讨。说到罗森的场景价值，第一个是闭环，第二个是从线上到线下，第三个是因为通过罗森这个店铺，现场可以更多的去了解消费者的洞察。第四个是一个平台的作用。第五个是我们的定位，就是小商圈零售型品牌。包括商品的策略，待会儿会细讲商品策略，还有一些差异化。背后是对很多在场的快消品厂家、品牌，像罗森这样的便利店附加值在什么地方，最后在消费者这里。
现在很多并不一定是商品的供应商，但是他可能是像地推，像很多的营销公司、服务公司，类似的也通过这个平台连接品牌商、厂家和便利店，最终是到消费者。他们去代表罗森零售商从便利店的角度打造渠道或者是线下的价值洼地。
如果说三个定位，那么就是日系便利店、城市当地便利店和乡镇便利店，我想大概很快的讲一下。
日系便利店，小商圈零售业态，人群是年轻时尚、白领，最重要的特点是在商品的销售比例当中，40%以上是来自于鲜食，还有完整的供应链，包括不同温度带的配送，还有主题营销。同时很重视会员建设，包括现在通过APP、微信营销形成自己闭环的会员建设。以及我们对快消厂家品牌的营销能力，还有像罗森、全家、711很注重卖场环境的体验。
城市当地便利店，有些是当地市场的领导地位，主要集中在一、二线城市，当然有向周边城市市场拓展的尝试，有很强的区域化拓展的优势。它的当地主流的消费者，通常会有加盟。当然他们需要建立鲜食供应链，还有快消品厂家供应商的优势，对整个中国便利店市场普及教育的概念。
乡镇便利店就是深度分销，主要是周边的小圈子的人群，然后很重要的特点不一定都能连上网。所以为什么台下很多B2B快消品供应商就有机会去通过系统连上这些夫妻小店。很多都是以小的快消品为主，品类不是很多，或者是自行通过批发市场，或者通过批发商拿货送货。
接下去讲一下，也是罗森经常讲的自行车理论，自行车有前轮和后轮，自行车前轮后轮需要平衡，有一个前轮很小，后轮很大，当然很少看到前轮很大后轮很小。为什么？前轮小后轮很大方向很好，但是速度不够，怎么做到平衡？这很重要。前轮包括什么呢？它是一个网点的开拓维护，就是维护能力，第二个是市场营销能力，第三个是公关能力，第四个是供应商的拓展以及谈判能力。后轮是商品策划能力、门店日常管理运营能力、内部精细化可视化管理能力、IT系统的能力。如果前轮和后轮都平衡起来发展就好。罗森在上海有21年，最初是各方管理，后来很大，所以发展比较慢。所以前轮很大，后轮不够，就变得方向不好。最后转成各方管理，汲取过去的经验教训，所以更加平衡发展。
除了自行车理论，我们这里还强调一下，我们叫双柱子理论，第一个诸子是模式，第二个模式是产品。模式这块包括商品创新，包括会员建设模式的创新。产品创新是一年一个主题，12、13、14、15、16，包括2017年，每年都有一个主题。罗森便利店一个是品牌，第二个是场景，第三个是店铺执行力，最后一个是营销策划能力，最后是附加值。
商品策略，我们分NB和PB，就是品牌厂家供应商商品和自产商品。NB包括有专业的能力，新品符合罗森便利店渠道的特点。包括买手制引入，在上游通过平台供应商整合，然后进行销售，现在比较成功，毛利比较好，包括毛利额和毛利率、坪效与流转。还有不同商圈菜单式管理、季节性供应备货。PB是供应链生产管理和OA、物流配送全程冷链化、引流便利轻餐饮模式等等。
最后一页是开放融合、拥抱变化、先行先试、先易后难，这是罗森场景的打造，谢谢。
