农商研究院Farmigo.Net注：2014年10月26日，梁剑做了主题为《品牌农业，渠道为王》的分享，供各位农业电商创业者参考。
当前农产品的现实情况是什么呢?经常是上游种植产品出来了，但是卡在了销售这一环节。为什么卖不出去?症结在于渠道的错位。我们是一个品牌化的产品，但是我们选择的是一个非品牌化产品的渠道，所以导致我们产品在这个渠道内举步维艰。下面我们一起来分析一下中国农产品渠道到底有多少，每个渠道的现状是什么样子，未来有什么样的发展趋势?
下面我们分类来看一下各个渠道的细分，特别是渠道对我们运作品牌农产品的机遇是什么。
我们把渠道分成了批发、商超、餐饮、专卖店、电商、会员制等领域。
第一个渠道：批发市场。
批发市场的模式非常简单，产地流转到集散地，然后再到农贸市场、餐饮店，最后到消费者的手中。该渠道以大宗农产品为主，如白菜、大蒜、茄子、西瓜、苹果等，交易具有显著的季节性，所供应产品一般以当季蔬菜、水果为主。不能否认的是，批发现在仍然是农产品一个主渠道和基础渠道。
目前，我们农产品主要还是通过这个渠道分销到千家万户中去。比如说北京新发地，新发地2013年交易量1400万吨，交易额500多亿元，每天有1.6万吨的蔬菜和水果通过新发地流转到北京周边。新发地实际上还有一个数据值得我们关注，就是在市场中的商户数据。前不久我们到市场上去调研过。
批发市场未来和我们品牌农业结合点在什么地方呢?我们看到整个批发渠道在分化，一方面是渠道的分化，比如说我们在新发地也好，其他农贸市场也好，能看到一些精品区、专业区在出现，比如说加工蓝莓等精品水果区，在新发地也开始有陈列。渠道分化之后一些高端水果专卖店也开始到批发市场来进货，获得这些产品。我们还发现在批发市场中它的一些商户也在发生分化，过去批发市场中的叫“坐商”，只等别人来提货，不去做主动的推广，我们在拜访过程中发现不少人从坐商转型，主动去拜访下游客户，给下游客户提供选择，走出去之后让这些经销商可以转化成我们品牌农业的运营商，这就是我们对批发市场的判断。
第二个渠道：商超。
这无疑是展示农产品的好平台，不论是初加工的产品还是深加工的产品，品牌的产品在这个舞台上呈现的越来越多。生鲜产品在销售占比越来越大，2013年统计数字显示，其他大超是增长的趋势，反映在生鲜这个产品在占比中的增长态势。超市具有规模化、连锁化、集约化的特征，比较适合我们品牌类产品的销售，除了包装食品之外包括我们一些保留的原生态的农产品也会在这个渠道重视和做一些品牌，那么像米面油也非常成熟，超市成为这些的主要消费渠道。商超有这样一个好处，同样也有一些弊端，就是进入门槛比较高，同样还有一点对运营主体，不论是企业还是商铺，你的运营能力和组织化考验非常大，会很容易陷入隐性亏损。
第三个渠道：餐饮。
餐饮实际上是我们农产品非常主要和非常大众的一个消化渠道，我这里有一个数据，比如说我们以粮食、果蔬、肉类为例，我们整个粮食果蔬销售量是20%的比例，是在餐饮渠道完成的，肉类更高一些，肉类的消费总量是40%在餐饮渠道完成的。大家可以看一下2013年3万多亿，整个农产品在餐饮渠道中的消费占比多么的高。这里面有很多难题，比如说进入渠道非常难，这个渠道有很多灰色的链条，比如说行政总厨啊，包括老板啊，采购经理啊，需要我们经过公关来搞定，难度比较大，因为一个餐饮店需要品种比较多，而且需要周期比较长，大部分企业并不具备这样的能力。第三点就是账款的风险比较大，这里也有一个统计数据，北京每个月有8%的餐馆关门或者是转让。
餐饮渠道本身在需求方面有这样一个发展趋势。一个是不少餐饮企业自建终端，为了保持我颜料的新鲜和品质，而自建一些基地。第二是严格采购来降低成本，第三点是工业初化产品在餐饮业占比越来越大，过去是自己加工，现在大量引进相对标准化的成品半成品，给我们农业企业带来比较好的机会。我这里举了一个企业案例，是江苏有一个叫康达饲料的企业，他通过给餐饮业供小龙虾、熟食达到了一个亿的规模，他给餐饮店一个模式，过去餐饮店主要是做生鲜类的产品，引进生鲜的小龙虾加工之后卖给消费者，耗费了很多成本，现在有一个标准化的公司给你供应标准化的产品，降低餐饮业的采购成本和厨师成本，企业和餐饮店用分成的方式产生一个多亿的销售额。这是从过去单独卖产品到给餐饮店提供一些解决方案。
第四个渠道：专卖店。
通过专卖店成就了一些品牌，比如说好想你大枣。专卖店的特点是什么呢?兼具销售、品牌展示和消费者凝聚等几个功能。比如说这几年比较成功的是一号土猪，它是用5年期间开了500多家门店，有的是独立的门店，有的店中店，销售额达到5个亿，壹号土猪成了一个品牌。好想你大枣同样也是，通过这种占位品牌，通过专卖店打造。好想你的定位是以礼品和女性消费为主，在全国高峰的时候建立了20000到3000家专卖店。但最近几年出现了一些状况，就是店的生存力开始下降。比如说它面临这样一些冲击，一个是来自成本的冲击，房价在不断的涨，人力在不断的上涨，让单店的产出开始和这个成本相比不成比例，另外一点也是大家习惯的变化，不少白领开始在网络上通过电商渠道来购买大枣，让好想你店的销售下滑。这种情况让我们思考专卖店未来的趋势到底是什么?如何和区域消费者来做进一步的结合?
第五个渠道：电商。
这是我们大家普遍关注的一个渠道，我们也可以说电商是我们渠道的下一个发展方向。通过电商售卖农产品的方式主要有b2c和c2c。b2c是企业面向消费者，比如说这种平台。这个平台受到了销售者和企业的广泛关注，但实际上作为平台来说盈利起来有一定的难度，近几年大家知道优菜网在经营上出现一些问题，优菜网创始人就说很多农产品电商是败在生生鲜电商操作的复杂性上，没有稳定的或货源，不能给消费者提供更好的购物体验。
另外一种模式是c2c的模式，作为农户来说自己在网络平台上店，给消费者提供服务，实际上是我们小农经营方式的网络化体现，也很难解决农产品的标准化、品牌化的问题，投诉率相对比较高。我们电商线上和线下体验的结合，有可能会解决好农产品的营销，比如说出现产业链上的一些问题，这是我们电商的一些简要分析。
第六种渠道：会员制。
这个渠道重视圈子营销、黏住用户。这里面有一个比较成功的案例，就是北京正谷，我们把它总结成一网两端的模式，一网就是正谷的交易网，两端是基地端和客户端，那么控制了许多优质的产品生产基地，把这两边掌握了，通过线下的活动，线上的网络广告产生了会员和礼品卡的销售，后台可以进行配送。在比较短的时间内积攒了两到三万的用户，同时我们看到正谷这种会员制的模式同样也有瓶颈。就是如何通过成本期，大部分企业在没有足够会员支撑的情况下就倒掉了。第二个是能不能有真正好产品，往往企业在开发会员的时候有很多产品，在有了会员之后因为服务质量下降，带来投诉和退出的比例增加。第三点是怎么来提升客户的黏性，我们知道管人是最难的事，管人心是难上加难，另外就是大部分会员制的产品价格普遍片偏高，因为会员数量有限。
品牌农产品如何选对渠道
为什么有的品牌产品没有好的销量，就在于什么?你没有选对渠道，我们说一说怎么运用互联网思维来进行渠道选择，什么是互联网思维?简单点就是用户思维，如何根据消费者的习惯结合你企业自身资源来决定你企业到底采用什么样的渠道模式来完成产品销售。
我们简单汇总了这样几点，如果你的企业规模化程度非常高，但是精细化程度比较低，你可以定义为某某原料的专业供应商，做这样一个战略，和下一个企业进行深度合作，最近我们去新疆考察，新疆有不少的种粮大户，一种就是几十万亩的，规模很大，但是缺少深加工的能力，他们是想选择跟一个开发商合作，他们做的就是让自己的原料基地尽量规模最大，品质最好，这就是一个出路。
如果说企业规模比较大，精细化程度比较高，产品物理特征比较明显，而且目标消费者以城市市民为主，如果是这样的形态我们建议商超渠道当然是你的首选。
如果说企业的规模也不大，但是你的产品区域特征比较明显，就是一个区域特色的载体，比如说枣，在华北大家对枣喜闻乐见，那么这样的企业就比较适合运作专卖店的模式。
如果说你的产品能够通过策划也好，通过产品本质的挖掘也好，能够讲故事，能够迎合消费者的心理，所以你可以在网络上通过这个网络活动之后，在互联网上进行销售，甚至可以进行预售。
如果说打乱这样的思维习惯，你拿到菜市场卖能不能卖?即使卖一两块钱跟其他产品没有差异，我们可以用互联网思维来决定你的产品到底选择什么样的渠道。
成长型企业从渠道品牌开始做起
最后让我们展望一下未来渠道到底是什么样子。未来农业企业如何从一个小企业变成一个可以复制的，能够上规模的大企业。
我们提第一点叫成长型企业从渠道品牌开始做起。大部分企业有品牌意识，但是做品牌有时候是个奢侈品，现在没有足够的能力、钱来打造品牌，虽然说互联网可以让我打造品牌成本降低，但还是有很多问题，我们可以把品牌分成三个层面，第一个是老板和员工心中的品牌，很多企业如果你自己都不爱吃能不能做成全国一流性的产品?很难!第二是渠道合作伙伴心目中的品牌，就是你这个品牌合作伙伴愿不愿意卖，愿不愿意冒着亏损的风险。第三个层面是你的产品品牌是消费者心目中的品牌。
在这里我也举了一个案例，是来自于北京科尔沁牛肉的案例，如果我们现在正是处于成长期的企业，可以通过先做渠道品牌这样一个方式来完成自己的战略，科尔沁大家都知道是一个高附加值牛肉的品牌，他在北京的经销商叫许波，这个经销商老板是女同胞，她原来是银行经理，她非常认同科尔沁的企业理念，在和科尔沁老板做交流之后对科尔沁产品非常认可，所以义无反顾的代理了科尔沁产品，在运作的初期这个老板每天自己背着牛肉去下游做推销，目前在牛肉行业她只做科尔沁一个品牌，年销售将近一个亿。所以我们说如果我们是一个成长的企业可以通过激发我们渠道合作伙伴的热情，把他的资源和企业资源进行连接。
农产品渠道的跨界和融合
在未来的渠道方面还会出现一个典型的现象，就是跨接和融合的趋势，我们很难再分清到底是什么是批发渠道，什么是线上什么是线下，前提是主要能够给消费者提供更好的产品，就可以跟这些渠道进行重组和打包。比如说獐子岛跨界这个营销案例，在2008年我们和獐子岛提出了跨界营销的理念，把獐子岛这个产品引入到酒类和高端食品的销售领域来，过去的水产和这个食品是不搭界的，獐子岛销售迅速达到了几十亿，完成了外销和内销的转型。
另外我们说中国的农产品，或者说食品行业正在完成一个转化，从吃饱到吃好的转化，过去几十年我们解决了吃饱问题。在吃饱之后消费者希望吃好一些，而且吃出一些情调，这时候就需要我们对过去的供应链进行一些重构，过去供应链是以吃饱目的来构建的，未来要围绕吃好重新构建我们的供应链，所以我们提出的“厚力多销”的理念，过去说是薄利多销，“厚利多销”是你能够给消费者提供很多价值，消费者愿意为这个价值取买单，这个高附加值的品牌塑造重做供应链。这方面国内企业正在进行深入探索，但是国际上也有成型的案例，就是我们今天提到的佳沛的案例。
同样是猕猴桃，中国还是老祖宗，中国和新西兰差别很大，新西兰猕猴桃5块钱一个，咱们中国五块钱一斤，而且新西兰的佳沛，1997年的时候新西兰官方组织更名为新西兰奇异果行销公司，同时它注册了佳沛，作为整个产品唯一的品牌。而且很聪明，把奇异果注册了，让奇异果成为一个新的品类，这个公司开始规划全球的拓展计划，并且规划如何建立全球的供应链和销售连，避免价格战，然后建立一个新的供应链。一个是他有一致性的包装设计，并且在亚洲每年投入到这个品牌建设的费用占到消费的10%。他做了四个统一，统一规划销售渠道，统一种植与研发，统一冷链物流管理和统一果农的共享利益。种植是掌握了一些种植技术和种子资源，统一规划销售渠道，特别是经销商的管理，避免了像我们国内农产品一样互相杀价，他是严格杜绝窜货等行为。统一冷链物流管理，佳沛独自来统一规划控制冷链和冷酷的配比来降低物流的成本。在中国还有一个问题，我们的竞销者和种植者的矛盾无法解决，佳沛是和农民一体化的利益。这是2700多个果农一起组织的，所以说佳沛这个公司其实也是为这2700多个股东在打工，解决了经营者和种植者之间的矛盾，这就是我们分享的佳沛的案例。
我们说在未来只有你掌握了生产和流通两个过程才是真正意义上的大企业。关于品牌农业市场，我们希望未来在和在座各位朋友结合两点，一个是如果现在你的销售渠道比较欠缺，想拓展销售渠道，销量翻番的话，可以做进一步的探讨，在一个是向深加工转化，有产品资源，有农业种植资源，想做深加工转化的，可以进一步商讨。
在上期我们也做了一个研究，从2010年到2014年已经有将近一万亿的工商资本进入品牌农业领域，整个中国的农业家的群体正在加速形成，我们今天的大会我想注定会成为我们品牌农业发展过程中的重要一笔，我也希望在座的农业家朋友在未来品牌农业的征程中也能留下自己的一笔，成为品牌农业的建设者和获益者，谢谢大家!
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