提问：自热食品走红后，各路玩家纷纷涌入。就您判断，接下来市场竞争格局将呈何种状态？
蔡红亮：从品类角度看，自热食品赛道市场规模不断放大是大势所趋，消费量会不断增长。但从消费能力看，2023年可能会有所下降。且相对来讲，快消品门槛较低，中小企业较多，加上疫情虽然结束，但外贸不足以前，出口转内销的企业会越来越多。因此，未来的竞争肯定会越来越内卷。
提问：要卷赢，拼的是什么？
蔡红亮：可总结为两点：知名度和性价比。在构建知名度上，自嗨锅高举高打，做到了“快、准、狠”。在性价比上，自2020年，自嗨锅开始做供应链建设，加上各个地方政府支持，投了接近20个亿，建立了15个工厂，总面积达60万平方米。目前工厂已基本投产，生产自动化程度还在不断升级，生产链员工约有1200人。从这个角度看，自嗨锅应该是国内方便素食及预制菜领域，在供应链端投资最大的一家企业。这些投入已经陆陆续续出成效，从过去的会做进阶到了大量做，2023年开始精益做。不仅要做到吞吐量大，还要做到品质有保障，当这两点都做到足够好时，反过来也解决了性价比问题。
提问：工厂主要分布在哪些区域，它们之间如何分工？
蔡红亮：相对来讲，每个工厂都发挥了本地地道特色和原料成本优势。金华工厂做肉制品，包括香肠、酱肉、卤鸭、卤肉等；杭州千岛湖工厂做牛排和肉制品前道处理，以及生产水饺；重庆工厂做高温菜包和冷冻菜包，及各种调味料；陕西安康工厂做常温菜包；河南工厂做米粉、面类主食；江苏工厂做红薯粉丝、米和发热包，以及总组装等。
提问：目前供应链上哪些环节实现了数字化？自嗨锅拥抱数字化背后的内在逻辑是什么？
蔡红亮：从品牌角度，线上本质上属于市场培育和市调阵地，也最容易爆发，但作为消费品，走到线下是必然。线下的生意逻辑，更多要回归到比较传统的拼供应链上。因此，在研发上，自嗨锅是基于互联网把供应链的柔性做到极致，将订单做成小批次、小批量。目前，从开品速度看，15天研发团队可以得出几十只产品。当然，这几十只产品是围绕销售订单而产生，以销定产，实现单批次的柔性。当前最小起订量可达2万份，如果是菜包就更少，一锅起订，大约一公斤。怎么理解？因为菜品、主食类产品的生产，在已经实现全自动的情况下，正常订单量级，在5万份以上。从数字化角度看，自嗨锅更多投入重点是在时间、温度、含量占比的标准化上。因为标准化是数字化的基础，没有这些定量数字，就做不出每包都一样的产品。比如菜包工厂，在盐度是1.0还是1.4，下饭菜是多少，下酒菜又是多少等，都要形成自己的定量标准；再如主食类，是时间单位跟配料端的定量，尤其像发热包，每袋发热量都要一致，就要求每一包的水分含量，及混合的各种原材料配比都一致。数字化是一个非常长期的投入，需要我们在未来几十年里去坚持与完善。只是随着时间的推移去抓重点，比如，2022年的重点是在口味、视觉感官标准化上，对配料配比、盐度类的标准化投入更多；2023年，重点则是在质量管控上，比如，将火候、温度等工艺与算法结合，让每一个酱包、粉包基本都一致。
提问：让每一个酱包、粉包标准化的难点体现在哪些方面？
蔡红亮：极致标准化，是要做到像方便面的产品一样，每个酱包、粉包，甚至烘干的小小菜包大致相同。但自嗨锅的菜和肉是大块的，比如土豆片，中心位置切出来的是方形，边角切出来的可能就斜了；菌菇长短粗细均有不同。同时，在炒制时，厚薄不同的菜品，每克用的温度实际上要不一样。因此，要做到标准化是很难的。从消费端看，他们在餐厅用餐时，拿到的是摆盘精美的菜品，因此，我们也需将感官美丽结合到产品中，为消费者提供更好的用餐体验。
提问：您将从哪些维度评估数字化投入产生的效果？
蔡红亮：从长期维度看，每年都是在静静地完善自己的体系化与规范化，因为如果流程都没有走通，数字化是干不下去的，软件也开发不了。从短期维度看，我们评估的标准是，能否从这些数据中发现日常运营的潜在问题。我是二次创业，相比之前，能够比较清晰地看到这些投入非常值得，它可以规范公司的流程与行为，要看问题，先做统计，再分析，然后才能解决。
提问：一个企业的成长如果分为生存、成长、成熟、成功4大阶段，按此路径细分，自嗨锅正处于哪个阶段？
蔡红亮：自嗨锅的生存问题已基本解决，进入了成长阶段。如果要到成熟阶段，肯定是百亿（估值）保底。如果要谈成功，消费品如果能做到年净利润5亿，且成功上市，基本达成。要终极成功，我认为消费品，尤其国内消费品，要做到跟可口可乐、雀巢等国际型企业并肩才算真正的成功。
提问：说到可口可乐、雀巢，您曾提到，自嗨锅在渠道上会与他们越来越像，如何理解？
蔡红亮：可以理解为，所有消费品本身线下体量远大于线上，而要走到线下，离不开经销商。无论国际企业可口可乐、百事可乐，还是国内企业娃哈哈、农夫山泉，都是走这套模式。虽然今天已经足够扁平化、信息足够透明化，但经销商们的价值远远不可被低估，需要依赖于他们解决最后一公里、5公里甚至10公里。尤其相较于日本、美国，中国幅员辽阔，人口分布相对分散的情况下，更是如此。因此，自嗨锅从成立之初就非常重视经销商体制和门店的运营。至今，自嗨锅已渗透了线下80%的城市，进入10万商超便利店，其中不乏盒马、华润万家、沃尔玛、罗森、永辉、新佳宜等的身影。线下带来的营收占比60%。当然，线上线下渠道两手抓，二者承担不同的功能。线上解决产品丰富度问题，线下可以解决爆款走量问题。
提问：成立至今，自嗨锅已推出火锅、米粉、米线等领域的产品，背后的扩张路径如何？
蔡红亮：自嗨锅成立之初，就聚焦于四大场景：家里、办公室和寝室、街边商圈、户外野外，再根据不同消费场景而做产品升级。当然，我认为国内所有产品都值得被升级一遍，因为今天消费者更注重性价比，也就是价值跟价格之间的对等关系。升级过程中，正常来讲，1.1——1.2——1.3可能更符合当前的形势，而不是直接从1跳转到2。比如，过去榨菜本身没有肉，现在自嗨锅的榨菜里可以有；过去为了延长保鲜时间，采用的是巴氏杀菌，可能还要添加防腐剂，今天自嗨锅采用的则是121摄氏度高温。用更健康的工艺，让消费者吃的更有价值。总结来看，自嗨锅产品扩张的路径可以总结为“以架为桥、以店为终”。也就是说，一家店里的货架陈列是有限的，我们的开品是围绕着一层到一组货架，再到5组甚至10组。按此逻辑，最终形成由多品牌矩阵组成的一个综合门店，是我们的终极目标。
提问：从百草味到自嗨锅，二者创业历程有哪些同与不同？
蔡红亮：二者肯定有关联。
1）从收益角度，百草味虽然没有实现财富最大化或者说财务自由没能完全实现，但无论在组织管理、产品渠道还是在营销、品牌、融资，以及供应链构建上，都给了我一个既学习又实践的经验。二次创业时，可以避免很多危机。
2）从品牌角度看，二者的打法差异性很大，自嗨锅属于高举高打，先树立品牌，再通过产品渠道往前推，且从线上走到线下；百草味反而是从线下到线上，属于卖着卖着卖出了品牌。
3）从个人生活角度看，百草味是用命挣钱，自嗨锅更多用钱买命。百草味的创业，实际上很辛苦，提前透支身体，做到自嗨锅时，更多是运用以前的经验值，在战略制定上比较到位，少走了很多弯路。
4）在品类上，百草味就一个百草味。自嗨锅，我们运营了新品类、新品类，用自嗨锅强势占领用户心智，再向常温、冷冻做横向扩张。比如2019年，自嗨锅突破单一品类限制，涉足自热米饭、面粉粥、冲泡面粉等SKU。2021年，公司乘胜追击，又出品了4个品牌：螺蛳粉品牌臭臭螺、复合调味品小七厨房、冻品品牌牛顿定律以及新式快煮面品牌画面，完全覆盖了早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵在内的全时段餐饮需求。在扩张过程中，我们理解的是三年一个阶段。也就是说，2023年所做的事情，一定会在未来三年有一个强势的路线图出来，比如从0-1，再从1-5。子品类的业绩也会从0-1000万，再到3亿。消费品赛道是一个长跑生意，我们要秉持长期主义，三年以后，市场竞争更加激烈的情况下，自嗨锅的多品类矩阵效果可能就慢慢体现出来。
5）从组织角度看，相较于百草味，自嗨锅是一个更加成熟的全新组织，意味着其创新能力或者说发散性思维要更开放。前者执行能力强，后者创造能力强。如何弥补执行力？实际上，快消品是没有时间做验证的，而团队沉淀需要足够的时间，因此，我们的长期战略是不要太猛。自嗨锅刚起步时高举高打，每年增长500%甚至1000%，现在反而要放缓，一年增长30%上下最良性。
作者：杨丽
