农商研究院Farmigo.Net注：本文为陈功伟（果乐乐创始人兼CEO）在2017年9月23日的演讲速记。
我的内容是四部分，一是中国发展十年的电子商务目前的现状，二是我们自己的观点，三是我们自己的实践，四是今天我演讲的题目，猜想。
为什么用“猜想”这个词，我想了很长时间，不能够准确的去描述，但是它困扰了我很长时间，我最近有一些答案，特别是做生鲜这几年以来，它跟电商的关系，生鲜零售、生鲜电商和电商之间的逻辑关系。
第一，其实真正电商纯线上的发展高峰期已经结束了，为什么呢？因为我们来看前面这十年，首先在中国传统的商业流通之中，有很多不均衡或者叫区域发展不平衡的现状，所以导致电商在一段时期之内非常火爆，成长很快。
举个例子，像我的湖北老家京山县就没有一家户外运动的品牌，这个只能从网上去买，所以淘宝、京东很快抓住了这个机会崛起了。
但是到目前为止，2017年上半年，我依稀记得网购人群的增量只有7%了，基本上停止了，没有新增的人口红利了，农村网购基本上也已经非常普遍了。
还有一个是品类的战争也结束了，从最早的图书音响、日用百货、服装鞋帽、家电到化妆品，到现在标准化的农产品，基本上所有的赛道上都已经形成了，所有的都已经在网上可以买的到，都已经开始做电商，没有新的增长空间了，就是整个电商市场目前是这样一个现状。
反过来看我们做的非常辛苦的或者叫仅存的一个行业就是生鲜，但是这个市场可能处于开始，我们过于乐观，这个市场是一个存量市场，因为吃的这个东西从来或者叫做一直以来它都是最发达的。
我们中国商业最发达的是农贸市场，是我们食品的流通。所以我们做了这几年之后发现，你去找增量基本上是不太可能的，你PK的是那些非常传统、而且非常发达的原有的农贸流通体系，这个是非常难做的。
第二，线上的流量，京东和天猫基本上已经全覆盖了，大家可以看一个数字，2017年除了京东和天猫之外的，唯品会和聚美优品的增长也已经停止了，股价大跌，变成了京东和天猫的子系统。所以阿里和京东还在不断的涨，但是其他的垂直电商也非常困难了，而且天猫和京东也加大了对生鲜品类的覆盖。
所以在这种大的格局之下，做一个独立的垂直的生鲜平台，在我看来已经几乎不太可能了，这个市场我的感受是这样的。这是网上的一段话，BAT像天上的神仙，看着人间在打架。
因为我最近在不断的见投资人，所有人都会问到一个问题，你觉得阿里会怎么做。因为对电商而言，关系到零售，大家都可能会认为你做的事情可能是阿里要做的事情，你怎么面对。
得生鲜者得天下，在这个赛道上真正能PK阿里的可能只有京东，但是京东发力比较晚，它是在2016年的3月份才真正成立了生鲜事业部，目前也不到200人的团队。
但是反过来看，这个市场有足够的利润，有人的地方就有订单，在一个学校随便一推广几千单。我们在上海仓库周边的一个企业园区里面，发了一天的传单，1天200多单，有人的地方就有订单，这个市场太大了。
目前来看，我自己的一个心得，可能所有的生鲜电商必须要背靠一座大山，因为这个品类是巨头的游戏，小的玩家很难生存。
阿里（易果生鲜）我听说又融了7.5亿美金，京东投了天天果园，腾讯（每日优鲜）B轮开始，持续的进行投入，昨天宣布完全了新一轮的3.3亿美金的融资。所以在这个战场里面，没有人敢掉队，因为它太大了。
反过头来说，中国电商接下来主要的赛道应该是在这个品类上，生鲜农产品和生鲜电商，这个赛道是什么样子的呢？
我用本来生活喻华峰的一句话，我觉得是比较能够反映我们的心声，“穿越最长的赛道，让时间去证明”。
这个赛道最长的链条，从种苗、土地、种植、出品、保鲜、流通，一直到销售、推广、营销、物流、仓储，一个环节都不能少。
因为这一块在中国来讲，农业的生产方式还是相对比较落后的，制约化的种植生产还没有形成，所以当生鲜电商或者食品电商在做的时候，产品的品质很难让人放心，所以基本上是都把力量伸到了源头，然后一直到后端，冷链配送、推广营销。
我那天跟一个人开玩笑说，如果这个中间能够跑出来一个企业，这个企业如果在其他行业早就能够赚大钱了，这是非常难的一个赛道。
第二，这个行业迄今为止，我们看到融资额一笔一笔的在披露，现在没有几千万美金都很难拿出来讲，花了大量的钱，一波一波的从最早的沱沱公社到本来生活等等，有一大堆的选手，现在能够活下来经是非常不容易了，前赴后继的倒下了不少，可以说这个战场非常的惨烈。
我们看一下现状是什么呢？刚才讲的增量和存量的问题，其实从目前来看，电商的增量时代已经结束了，线上的流量已经逼近天花板。
阿里为什么要做盒马，阿里不做盒马，它的空间基本上快到了。生鲜是传统的一个引流的品类，盒马未来在我的假设中，它可以通过这样的业态聚集大量的人流，重新布局新的商业板块，这是它必须要做的一件事情。而且这个品类一直没有被搬到线上，它搬到线上太难了。
我们再回过头来看的话，在这些年的发展之中，所有的品类是根据这两个纬度不断的进行调整优化，逐步走过来的，最早是客单价低，最早第一个上市的是当当，它是客单价非常低，然后频次也还可以。
然后是天猫，基本以服装为主，它的频次比较高，客单价也不是太高。然后是3C，做的是最难的京东。
生鲜这个它本身频次又高，客单价也低，物流成本又高，所以做起来非常辛苦，目前能够活下来的垂直类的生鲜电商，能够过3个亿规模的，我不断的在想，可能又要挂掉一家，目前可能不到10家企业。
因为在这个过程中，另外一个力量还在成长，就是传统的、新的商业业态和新的、传统的生鲜的零售业态还在不断的补充，这一块也会拿走大量的市场份额。
我去过两次盒马，一次在上海，一次在北京，不得不提盒马，我的感觉就是三公里之内，其他的生鲜无论是什么业态，很难存活，它把大量的人流全部吸了进去。像上海金桥那个店，旁边的家乐福基本上盒马做了三个月的时候，它就很难维持了，连续下滑，没有人了。所以阿里、京东这种平台的业态，或者叫做这种大的吸流的公司已经出现了。
那么现在我们该怎么做，我们公司花了一年的时间，建立一个群，叫未来生鲜怎么样的一个群，每天大家都在里面讨论，说来说去就是两句话，线上的B2C可能是做不了的，流量没有了，只有线下还有机会，而线下传统的企业也在反思，也在不断的调整和优化，新的技术、新的模式层出不穷，从社群、团购、预定，包括无人售货，不断的推陈出新。
所以到目前来看，线上线下相结合是一个必然的趋势，而且在生鲜这个品类，一定是线下强于线上的。
我们自己花了很长的时间，我们到底要选一个什么样的赛道，我们要做什么样的事情，我们经过一年的思考，调整到线上线下结合的新的社区的零售。所以我们回过头来看的话，买食材、生鲜的场景会是怎么样的。
第一，我们觉得它会在一些我们定义的叫商业店，也就是人流量相对集中的地方，二是离家庭厨房近的社区店。而在商业的这种业态之中，有一个非常典型的就是2017年上半年我们看到了无人货架，昨天上午我在开一个会，5位无人货架的创始人在一起讨论接下来该怎么做。
外卖驱动了办公室的消费，目前在北京和上海、成都、武汉做无人货架的企业至少超过30家，目前我看到披露的融资应该不止20个亿，就是在2017年上半年，但是这个其实在2016年就已经发生了。
我们可以设想一下，办公室有一个APP，有一个货架在那里，可以提货，你有8个小时的时间在这儿待着，随时可以买东西，说得大一点，这个东西是可以截胡美团甚至京东，因为它统一了配送。
以前京东给送东西，我们一个办公室送100个包裹的时候，送50个包裹的时候，可能从京东来讲是50次快递的发生。但是如果你一个办公室、一个单元的时候，这个物流会被集中，成本会降低。
然后反过来说它为什么跟生鲜有关系，因为生鲜做的是人的一日三餐，早餐和中餐有可能在办公室发生。所以我们讨论之后，无人售货里面最大可能活下来的品类应该是早餐和盒饭。
说到早餐跟盒饭的时候，就不得不提另外一家企业就是美团，我相信美团应该会有很大的一个布局在这里面，因为动了它的外卖。
剩下的就是家庭的厨房，晚上回家，周末去菜市场或者在家里做饭这样一个场景，社区店。所以我们的第一个观点是生鲜零售的主战场未来会在社区，人口向城市集中，社区的商业会发展得更快，人会更多，这个流量是增加的。
第二，社区生态的消费行为也在发生变化，原来大的MALL在我看来它不是太便利，女性、健康、体验、便利、社交功能，这是要涉及进去的。
国家一直在提社区商业，因为原来城市里面没有这么多人，现在每一个大的城市都是几百万、上千万的人。
所以首先有一个食品荒漠的概念，英国大概是在70年代提出来，日本、美国相继推行，解决食品荒漠。也就是在人居住的500米范围之内，应该有鲜货的食材销售，如果没有的话，这个就不太适宜居住。
另外一个就是7—11无人售货机在2017年上半年的数据当中，膨化食品基本快消失了，方便面没有了，口香糖这种基本上卖不动了，卖的全部是鲜榨、果汁，矿泉水都卖得很少，果汁这一个单品贡献了60%的毛利。
还有中国人习惯是在家做饭、回家吃饭，所以社区商业中很大的一块应该是社区的生鲜零售。
我不是说唱反调盒马，但是我觉得未来中国的社区零售应该是小而多而非大而全，大卖场的弊端已经很明显了，停车不方便，要花很长时间，管理成本也非常高。我们开一个盒马的店，它基本上10个平方要一个人，几千平方要几百人，非常难管理，每七到八个人就会增加一个管理人员，而且管理人员的成本是最高的。
我们看了一下日本和美国两个国家的社区和生鲜发展阶段，第一个跟中国一样，也是自由市场，二是农改超，超市里面卖生鲜。三是专业生鲜店开始出现，四是品牌与连锁。目前来讲，这是看得很清晰的。但是中国目前这一块社区店不稳定，管理经营理念也相对落后，服务没有标准，产品也没有标准，所以做得很乱，我们认为这一块是一个巨大的商业机会。
我们来看果乐乐，我们是2014年创业，是中国第一家水果的B2B公司，目前给上万家的水果店和超市在做水果的配送，北、上、广、深、杭这些城市，我们大概每天可以200吨到300吨的货量组织采购、配送。我们目前为止开了5家直营店，把社区生鲜店这个模式不断的在做尝试，数据基本上跑通了，到第4、5个月基本上就能够打平并且盈利。
我们是怎么做的呢？跟传统的店有一个很大的区别，一是以用户为中心，这个说起来简单，但是做起来确实很难。因为我们一直以来的零售都是我不管消费者是谁，我卖什么货，以货为中心，所以把货为中心改成以用户为中心，这个从逻辑，从我们的体系设计上就完全不一样。所以第一个就是做的数据的记录，一个人到店里来，不管他买不买东西，都要有一个记录。微信提供了一个很好的工具，所有的人只要进店，不管是我促销也好，一定要进去，然后我们在群里组织活动。
第二，数据的管理。我们把每天的商品单价、利润、进货、成本、库存每天日清日结，每天都要很清楚的记录，我们力图通过数据管理，替代一个专业的店长的工作，每天店员看报表，知道该进什么货、该补什么货、什么货赚钱、什么东西需要促销，全部是数据提供给他，而且支持我们的采购。
第三，我们所有的店来讲，就是统一的供应链，统一采购，统一配送，而且每周每个店支持两次活动。我们把B2C和B2C的库存收银机打通，我们做的是在线的收银系统，这个讲起来可能复杂一点。也就是说我们店里面的收银机跟线上商城的库存是同步的，线下卖东西、线上卖东西统一用一个库存的管理系统，这个管理系统会直接到我们的采购端，到我们的B2B，这边卖什么货，那边就开始配什么货。所以这中间不是人在说今天搞什么促销，货品全部是一线的数据反馈出来的。
最后两张图，这是我们做到现在总结出来的，其实挺复杂的，三种不同面积的店在不同区域的品类组合，我们把品类分了六大类，蔬菜、水果、农产品、早餐、主食、肉蛋禽奶加上零售和快销品。像大一点的商业店、社区店全部是线下，也就是说线下只要你的流量足够好，这些商品的转换率自然会很高，所以线下未来应该会是生鲜零售的主战场。小一点的店有一部分放在线上，像特色农产品、肉蛋禽奶放在线上销售，线下只做水果，因为它相对比蔬菜好保存，蔬菜就不要碰，100平的店才可以上一些蔬菜，它可以带动很高的客流，但是它的销售额非常低。我们10月份再开3家店，而且会以100平以上的店为主，基本上每一个单品的频销都算出来了。
最后，它的一个运营方式，有四部分，一是集中采购配送，二是社区实体门店，三是以门店为基础来健全，四是推一个公共的线上B2B商场，把所有群的人都往线上一个商城去导，线上去卖那些线下卖不了的东西，这就是我们大概的运营方式。
