农商研究院Farmigo.Net注：2017年5月18日，罗明（蔬东坡创始人）在上海一行业会议上分享了《传统配送商的崛起——新零售生鲜电商探索之路》。
2015年，我们认知供应链是从O2O角度切入，准确说是从2014年开始第一批通过互联网的方式和手段来切入改变整个生鲜供应链行业的企业，以前我们融资很多的企业到今天活的不是特别好，相反传统配送商正在慢慢起来，可见互联网不是一剂万能药，至少在生鲜领域不是一剂万能药。
举例来说，望家欢、康源、千喜鹤、亚食联，包括宏辉果蔬都是一年营业额超过十个亿的企业，在中国是非常有影响力的生鲜配送企业。宏辉果蔬是一家上市企业，市值最高的时候有100亿左右（现在只有30亿了），每年营业额是九到十个亿，目前是永辉的供应商，同时也是京东生鲜的供应商。
那么，这几年行业都有啥变化？
生鲜供应链这几年要说最实质的变化，从产业结构层来讲，已经有别以前了。
中国之所以没有像美国那样出现思科这样的垄断巨头，由于中国之前的产业结构相对来说是非常不完备，由于最早一批城市规划的时候，没有规划到位，直到2008年以前中国的批发市场都是座落在城市中心位置的，所以第一批餐饮企业发展的时候实际上不需要一个完整产业链结构，但是这几年由于政府地价比较高，鼓励产业链往外搬迁，所以就衍化到现在，甚至以后。
我觉得中国是一个非常完整的生鲜产业链的结构，从生产商到批发商、配送商、到半成品加工商，分工细致的产业结构。
中心批发市场作为一级批发市场存在，主要容纳的是批发商，基于批发商，下一级是很多的配送商，这一级配送商用互联网去改变中间环节，另一个是半成品加工商，生鲜界是唯一一个以每年300%的速度往前发展的行业。
这来源于强劲的需求，在于我们很多做大客户配送的企业，比如说对于学校类型的用户来说，每天早上需要准备三千人的饮食，厨师十几个，已经不可能雇佣兼职打荷人员，因为短暂成本非常高，所以倾向于半成品加工企业给他们配已经加工好的东西。这是一个完整的产业链结构。
这个产业链结构的规模每年都在翻滚和扩大，在传统配送圈子方面，目前每年配送额超过十亿的企业超过50家，而且这些企业发展越来越疯狂，每年达到3到5个亿也有100多家，每年有1多亿也有近千家，每年配送额有3到5千万和10万左右的配送企业，也会大于3千家，以后将会是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业的结构。
传统配送商这几年不像以前，以前可能市场环境会有一定的资源壁垒，搞定政府行业的客户或者搞定一些食堂企业，有一些利益连带关系在里面。现在因为互联网打破了以前这种信息垄断，越来越多的传统配送商能够做大，而且能够迅速的做大。
举一个例子，我们在重庆有两家客户，有一家创始人是60后，花了将近20年的时间把企业做到大概一年两个多亿，配送三百多家大型的企业食堂规模，另外一种是80后创业者，通过巧妙的手段做一个类型的客户，就是学校客户，通过将近一年半把业务量也做到了将近1.6个多亿。怎么做到的？是非常奇妙的。
当一个配送企业取得规模优势之后，采购优势是最明显的。采购量扩大之后可以直接深入基地，企业做得大，当一个企业规模一年超过1亿的时候，需要非常强的信息化团队支撑整个业务的结构。
产业链优势是整个生鲜行业里的利润挖掘机，你做得越大，你的损耗边际就会越低，因为这时残次品通过产业链的下游消化到很多地方。我认为在中国可能不到10年一定会出现一轮非常快速的整合，把后端这些配送企业按照区域化。
用互联网改善生鲜供应链的效率，怎么做呢？目前环境下和之前相比确实有一些改变：
第一是改变手工记账、手工接单子。相反利用信息化的工具，把人效比提高到最高，分拣、采购、算帐效果明显。
第二是协同。从单据推送到所有的采购行为、备货行为实时、自动推送。
第三是数据化经营一套成熟的ERP系统。一套成熟的生鲜配送软件，可以从非常多的维度把大家的经营数据做到最优、极致，数据化分析。
第四是之后需要更多生鲜供应链企业人才。
虽然说从2014年开始的第一波O2O试图改变这个行业的尝试，到目前为止可以说宣告失败。对于资本来说第一波投的都是平台型企业，一旦掌握了某几个品类的渠道优势，红利非常足，因为以后前端的平台会被拓宽，销售渠道会被拓宽，但是掌握后台的供应链优势企业会越来越厉害。
