农商研究院Farmigo.Net注：本文为陈功伟（果乐乐创始人）在未来零售大会上的分享全文。
我是陈功伟。这次的题目比较绕，我想了很长时间，给出了“生鲜电商破局之道”的问题，要解决它也至关重要。我先介绍一下自己，我是学广告，广告工作了十年，媒体工作了十年，2007年出来以后做了一家浪淘金公司，是中国比较不错的数据公司，服务过中国所有的大电商，京东、淘宝、唯品会都是我以前的服务客户，见证了中国的电商发展。2014年再出来创业，做了水果电商果乐乐。
今天我讲的东西和农村电商关系并不是很大，它属于比较大的概念——我们是把水果卖到城市里，不是到农村卖货，而是把山里的水果卖到城市。
一、生鲜电商走过的路
首先，让我们来回顾一下生鲜电商走过的路。第一阶段是垂直B2C，在2005-2009年左右，第二阶段平台B2C，在2010年左右。正好这些行业的大佬都是我的好朋友，拉着我调研，当时我们判断电商基本上都被大佬们占据，除了生鲜。第三阶段是在2013年开始的，B2B已经很明确地结束了，因为没有人投广告了，没有人投了流量了。我们发现B2B在手机发展情的况下，发展速度非常快，因为无论什么场景下都可以用手机上网，任何人都可以通过手机购物。这时候B2B开始出来了，今天有很多人是做B2B的。2014年底到2015年，我开始做了生鲜行业，当时许鲜、每日优鲜等等一堆“鲜”字非常疯狂。我只说个数据，美团花了五年时间做到150万单，而后来诞生的一米鲜、每日优鲜花了三个月做了十万单，而拼好货用一个月的时间就做到了150万单，但这些都没有被证明是赚钱的。
二、未来？！
所以，马云爸爸说“新零售”，他说线上线下的物流必须结合在一起，线上线下是融合的，不再分传播，也不再分线上纯粹的网络零售。今天中午吃饭的时候还在说亿邦的会名——在2009年之前是叫什么会议，我忘记了，反正应该是从2009年开始改为“网上零售大会”，今天改成了“未来零售大会”。记得以前在重庆、成都、杭州开这个会的时候，一直强调“网上零售”，所以未来已经不分线上线下了。
三、现在，问题在了哪里？
生鲜电商经过这几轮的发展，问题到底出在哪里？我总结为出品、流通、销售。
种植、生产加工、商品化的输出都是属于生产端，这也是制约整个行业的环节，因为它太松散、太分散，集约化程度太低。我个人判断五到八年，甚至十年，都很难得到根本性的改变。政策的原因、城镇化的步伐、农业的基础投入和农业技术的投入，都还是比较缓慢的，即便农村基础投入相对成熟了，现在物流、冷链和仓储还是相对落后。这两三年我跑遍了中国的水果产地，三年之内冷链和仓储基本上会解决，政府在投钱，每个县花了大量的钱投冷库建设，可以延迟当地农产品保鲜期，所以当地政府拿到扶贫款的第一事情就是建冷库。第三个是销售，销售很直接，批发和零售，首先还是零售，包括线上B2C，线下的零售店。
看一下线上销售怎么做？首先是推广产生订单，仓库分拣，然后根据客户信息打包，完成同城最后1公里的配送。这个活比较重，非常之重。
对比线上和线下，区别在哪里？线下非常轻，现场交易，你来了买了，给你一个塑料袋（超市里才需要收费）自提回家。但京东和线上那些做得非常重的模式，就是定价、分拣、打包、配送，2012年我去沱沱参观的时候，杜非（音）非常自豪地带我参观说“这是屠宰场，我们的师傅非常有经验，一万多的月薪，要八两就给八两”，多了就亏了，这在菜市场完全是无所谓的事情。
第二个，就像逛超市一样，把这个订单交给跑腿的服务员，跑腿的人会把不同的货从不同的地方拣起来，帮助你完成。在传统的商超里这些都是消费者自己完成的。
第三件事情，中国的物流经常可以在网上看到野蛮配送。中国物流对纸箱的要求非常高，要经得起几千公里、几百公里长途的运输和摔打，所以纸箱的包装成本非常高，一般生鲜配送的纸箱里需要泡沫箱，这个包装起码要四五块，这是传统的线下交易没有的。还有一点，还要有中央仓和分拣仓。一件货送到家门口，所有的成本加起来我算过一笔账，80块钱的客单价，如果毛利率50%，后面三个成本就是三十多块钱，无论卖什么都是这三十多块钱的成本，也就是说没有80块钱的客单价就是死路，而且要覆盖的密度足够高才有出路。农产品从采购到卖的过程中，加价率并不高，而网上永远都在比价。
所以，我说B2C在活雷锋，但是把至少把市场教育起来，大家在网上买鱼、买蔬菜、买水果，很多都是帮客户在自己的仓库打包并配送上门，成本太高了。在上海无论是在青浦还是张江，拿上三五千块钱的成本，没有500万是拿不下来的。还要有分拣，有大量的员工，因为在帮消费者干活，这个成本是无法节省的。大家说生鲜电商无一盈利，我可以肯定地说，销售额过亿肯定不赚钱，但并不代表销售额越大越不赚钱，销售额给我500个亿肯定赚钱，但是500个亿在这个行业不多，生鲜这个品类太大了，一天销售1个多亿，这个数字并不大，不说全国，分散在北上广都不算大，因为这是特别高频的行业，消费者每天都需要买。实际上京东是卖电器起家的，电器不会是每天都要买的东西，一年买两部手机不错了，电视机、洗衣机都不会有那么高的交易频率，淘宝、天猫上之前都是服装，因为服装价格低了，消费者把它当成快消品，所以频次相对高。但高也没有超过一年三十几次，生鲜就会超过三十次。如果成本按照传统的京东模式、天猫模式来做，肯定是行不通的。
再看一下传统的零售店。传统的零售店无论怎么发展，我们都可以预计在中国大的政策背景下，城镇化的建设进程中，十年以内我们会面临房租上涨和人员工资上涨，用户群体年轻化，不断被互联网分流的困境，这是摆在我们面前的三座大山，是绕不过去的。北京上海的房价还会上涨，只要房价上涨，人员工资就要涨。而且国家是鼓励城镇化建设的，大部分人都要到城镇里居住，这个问题改变不了。用户群越来越年轻，越来越习惯于网上购物，也就是说实体店的日子肯定不好过，这也是肯定的。
问题已经出来了，我觉得这并不复杂，能看得更清楚。线上有仓储、打包、配送，线下的房租、人工、用户又不断减少，大家面对的是同样的困境，GDP在放缓，消费速度在降低，其实所有的成本都在增加，没有一个不增加的。今天昨天一直在讲的“死亡税率”，国家37%的税率，很难有行业达到这个毛利率。我们的思考是什么呢？我们的思考是把这些画下来之后，认认真真一点点去做、去破，无非就是开源节流。
四、生鲜破局之道——果乐乐的思考
提销量、线上引流，传统的线上可以引流，认为未来蔬菜店里肯定会卖水果，菜场可能会卖水果，否则活不下去。这为客户群提出了需求，到这里来还有什么更高毛利，更适合他的商品，这些是需要重新改造的，而不是就认准水果，单纯就做水果肯定不行，就做蔬菜也可能不行，未来就是这样。
再看降成本，经过两年多的摸索尝试，我刚才说的这些东西并不是今天发生的，在2013年我创业之前就想了一遍，一开始就往这个方向走。工业化出产的东西，比如我们用的麦克、摇控器都有包装，因为要经过长途运输，唯独农产品没有。所以我们在几个城市和当地的企业合作，做生产加工。
我们自己在北京开了两家小型的农产品超市，我们开了280平米的店只有6个人，所有的商品自己选购自己拿，没有销售人员，没有收银员，自己支付。这个店就是亏钱。200多平的店房租是5万，人均工资不会低于5千，就是8万，再加上其他的损耗和费用，9万是必须的。9万就意味着一天要赚3千块钱，如果是30%的毛利，至少要卖1万块钱的货。卖1万块钱的水果是什么概念？要进来四五百人产生购买。也就是说这个店要产生1千人以上，50%的下单，基本上这是很极限的数字。我们在不断地调，到了现在，基本上快打平了。这说明单一的品类不能支持，单一的水果也很难支持，必须要上一些独特的东西，别人没有的东西才行。
我们力争做到4个人。店里所有的商品价格由总部数据支撑和控制，现场调，而不是由店里的人制定。要去店长化，没有店长，是因为有系统支撑。最后这个店一定不要在非常贵的商业地段，我们选择的一定是靠近小区、社区，房租会相对较低，离人的餐桌更近的地方。我相信一瓶矿泉水在你的楼下卖两块钱，你一定不会开车两三公里到超市里买一块五的水。很多人说互联网创业拿那么多钱干什么，其实我们是拿着投资人的钱，不断交学费，但我不觉得可耻。虽说我们是烧钱的机器，但慢慢也看到了一些希望，因为我们做的每个事情都是可复制的。
五、关于果乐乐
最后1分钟的广告。果乐乐是以水果批发配送为主，采销和批发一体的电商。2015年我们在西郊国际，2016年我们在北京的新发地（音）拿了20亩地，做了中国最大的生鲜电商配送中心。
最后一句话，全产业生鲜的玩法一定是这样，新零售一定是线上线下加技术，还有自己的物流。其他的没有了。谢谢！
