农商研究院Farmigo.Net注：2015年10月30日，陈楠（小农女联合创始人）分享了小农女在生鲜电商实践中的心得体会。
大家好!我是小农女的联合创始人陈楠，非常感谢主办方，让我有机会和大家分享小农女在生鲜行业的体会和观点。
我先简单介绍一下小农女，小农女是在2014年开始生鲜食材的B2B配送业务，我们主要是为城市中的中小餐饮客户提供一站式采购平台的服务。小农女2014年到现在已经在广东省多个城市开展业务，创始人原来是做互联网、金融行业的同仁，突然以初生之犊不畏虎的精神闯入生鲜配送行业，我们也和生鲜配送行业的人员进行沟通，也受到他们的启发，我们希望作为外来者能给他们一些新思路，我们跟大家分享一下我们观察到的东西，生鲜市场是亿万级的大市场，这些年有很多电商公司冲到这个蓝海里，更早的To C的电商尝试，2013年比较火的B2B的业务，现在生鲜电商这块还没有看到非常成功存活的模式。
我们观察下来，那么多钱砸下去还没有特别好的效果，我们通过和行业人士沟通了解到，和生鲜行业目前的现状是非常有关系的。生鲜市场在中国，总体来说在上游的生产环节是非常分散，下游的消费环节是极度复杂的，在这两头都非常复杂的情况下，中间的流通链条就显得特别长，缺乏标准化。
我们看上游，在中国，中国的生鲜和美国这种一大片土地都是大农场，种同一种产品是非常不一样的，在中国的生鲜产地是非常碎片化的也就是说同一个场地可以生产出非常多不同的品种，同一个品种会在很多不同的场地出现，导致的情况，生产碎片化，生产和消费的信息是没办法对接的，任何一家电商企业要去整合上游的资源，这个在目前的现状下是非常难以实现的，如果一个生鲜的电商说我想做全品类的一站式服务，整合的难度是难上加难。
下游的消费环节也是非常复杂的，不同的消费群体对于产品的标准要求非常差异化，个性的要求非常强，以大白菜为例，五星级的酒店大白菜一点划痕都没有，也没有虫眼。路边的麻辣烫不影响吃就行。这样的要求差异，会使生产端很难明白，怎样的产品是满足消费者的意愿，这样的情况下，导致中间的环节没有标准化，所以一般电商企业做标准产品的时候，是很容易在线上做定价和交易，生鲜的行业由于没有标准化，我们简单的可以直接定价、直接交易是非常难以实现的。在传统的生鲜食品的流通中，是在固定的地点，由有经验的农产品经纪人在现场根据产品的质量、数量以及这个人对于下游需求的标准判断进行现场定价和交割的，这个就是我们说的批发市场，在目前生鲜行业的状况下，批发市场是在生鲜的流通上，目前是没办法绕开的点。
所以，小农女观察到的结论是，目前在批发市场，以批发市场为核心。如果我想切入生鲜行业，目前是绕不开核心的地方，基于这个现状，我们总结出两个小的结论：
一是To B是我们行业的突破口，为什么说城市的食材配送，城市的配送是批发市场为源头向城市内进行辐射和发散。以数据来说明，85%以上市内的消费食材是取决于批发市场，70%以上的食材精加工是取决于批发市场，85%的主流的产品是通过批发市场来消化。以批发市场为起源的城市农产品流通是生鲜行业的咽喉环节，结合国家在城市治理食品安全的节奏，使得我们认为，城市食材配送是进行生鲜配送的重中之重。To B采购的频度、客单价和可规模化是比To C有非常明显的优势，这个也是具备快速成长的机会。
第二个观点是整合而非颠覆，我们经常听到大家说颠覆某个行业，在生鲜领域我们前面有提到消费行业标准不统一，客户个性化需求强烈。是如果需要通过自建一套加盟配送体系自己分解、自己配送，这个是很难满足到客户的个性化需求。再加上生鲜食材易损耗的特点，综上这两个，也就决定它的配送半径时间和地点上都不能太大。
另一方面传统行业中已经存在非常多的传统加工配送服务商，一直以来面对他们特定的客户专门生产个性化定制的产品，就近为客户提供服务。在小农女看来，预期我们重新建加工配送体系颠覆掉原来的人，不如把他们整合起来，我们建立城市内农产品流通的体系，我们帮助这个环节里进行互联网化，互相协同、互相合作，一起产生更大的价值。
基于这两个观点，我也和大家分享一下小农女是如何把这两个观点融合到我们的业务模式中，小农女在2014年刚开始业务的时候，也是采取自营的模式，也就是自己建仓库进行配送，在这个过程中，自营业务是让我们有机会非常深入的参与到这个行业中，了解行业中的痛点。但是后续我们的业务模式会转变为自营加平台。我们的结论是让合适的人，传统的加工配送上发挥他们原有的优势。
自营业务对于我们来说，在为我们搭建适合行业特点的体系中是奠定非常深厚的基础，对于我们后面而言，我们会继续保留自营业务，同时让它变得更有造血能力，把握行业动态也好，了解行业的变化以及如何提高效率方面做一个试验田，同时也会继续输出人才的培养基地。小农女后面的重点会在于平台，我们的重心放在整合，流通环节中的传统商户，联合他们，通过提高整个行业的效率，一方面可以联合起来对上游的生产资源，另一方面可以更多的服务城市内的客户，这种情形下会变成在小农女大的体系下，会有非常多的分散、独立的主体，他们是非常灵活、就近靠近客户的提供食材的配送服务。
我这里简单和大家分享一下同样是做食材B2B业务的行业，我们这种模式与其他模式的对比，比较知名的纯自营模式，小农女刚开始做的时候也是采用，在靠近批发市场建立中心仓，从中心仓开始向城市里配送，随着业务越大，中心仓需要不断的扩容和升级，这种模式下，它的优点在于对整个食材流通环节把握非常好，并且在资本充足的情况下可以快速的拓展，问题是没办法解决就近个性化服务的需求，仓库里面都是用统一的流程生产出一样的东西，二是他离客户比较远，很难及时响应客户的需求，还有一个是从投资的角度，由于不断的投入资本到仓库，这是比较重的模式，财务模型上的可持续性值得我们怀疑。
第二种是撮合的，只进行交易的撮合业务，这种优点在于他是最轻的模式，他是互联网化的状态，并且他的复制能力特别强，从做规模来讲是速度最快的一种，由于他没有自营能力，他很难真正参与到流通业务中，对于这个行业的变相敏感性，以及能否真正引导这个行业提高整个行业的效率，我们认为这一点也是值得商榷的。
小农女的自营能力基础上的平台，我们认为它的优点在于他是去中心化的，在一个体系下，联合很多早已存在的独立个体，共同为市民提供服务，他的困难就在于，他的系统要求会非常高，因为他涉及到非常多外方的供应商，他的管理难度非常大，涉及到和第三方的结算，资金、物流的结算，这两点也是小农女团队重点打造的能力。
最后我想和大家分享一下小农女小农女的愿景，我们致力于搭建一个城市的农产品流通的生态，通过这段时间与从业者的沟通，我们发现他们四个比较重要的痛点，也是我们想去发力，吸引越来越多的人加入我们。一是客户端的能力，小农女需要强大的地推团队，我们会帮助体系内的服务商不断获得新的客户帮他们拓展业务，我们称为开源，在供应端我们通过联合众多的加盟商，共同去对上游获得更多的溢价权，实现采购成本的优化，这个我们称之为截流。在IT端，小农女研发了一套系统，是非常适合生鲜行业的特点，希望帮助他们很快的互联网化，电子化的工作会帮他们提高各方面的效率。传统厂商经常有现金流的压力，经常被拖款，希望通过一定的金融手段，帮他们解决这样的问题。总的来说开源、截流、增效、减负，希望帮我们助力农产品流通渠道实现优化和整合，最后能搭建出一个真正的城市农产品流通生态。谢谢大家。
