农商研究院Farmigo.Net注：本文作者为张颂（食务链创始人）。
怎么做好生鲜这个业务？一定是回归价值本身。哪怕今天不赚钱，但我们一定要知道今天这个动作做了之后，明年、后年是不是能赚到钱？从业务本身而言，单点的发力能力是不是能够让你活得下来？如果这点能做到的话，也不用太着急。
生鲜行业特别大，到底未来谁是老大这件事情，我觉得几万亿的市场一定不是三五个人就能够把这个事儿搞定的，所以还是扎扎实实的做业务。
另外，站在整个链条上，我们到底为用户、为上下游创造了什么价值，然后不断地去坚守，这是回归价值本身的另一层含义。
今天整个生鲜行业，无论是看融资的笔数还是看各种数据，其实不是整个商业大潮中最大的，是刚刚崭露头角。现在是寒冬，要控制好打仗的节奏，公司还是要有一点点业务，有一点变现的能力，这样最起码不会死。
现在大家都在谈生鲜电商突围，我觉得首先要看电商的形态。如果你是一个产业电商，接下来要突围的点，一个是你整个战略的差异化在哪，我们能活下来一定是我们有什么不同；第二，到最后你做的还是生鲜电商吗？接下来就在于，整个供应链的链条上，我们到底能做到哪个程度？在这个程度上，你的集中度、覆盖、各种成本等，加在一起是不是足够配合，让你在差异化战略上打一个组合拳出去，这是一定要思考得特别清楚的问题。如果不想清楚就会有很多坑，还会走很多弯路。
食务链是特别典型的B2B模式，2011年的时候，我们在天猫还开过店，一个礼拜卖龙虾都可以卖到3万只，但后来就各种各样的投诉。从我个人来讲，无论做B2B还是B2C，有个非常重要的核心点，就是想清楚我们能做什么，这是非常重要的，要考虑到我们自身的能力。
另外，站在庞大的市场体系角度来讲，食务链今天之所以做B2B是为什么？我们当时在做2C的时候，有个南极的银鳕鱼，精品超市里面一片就两三百克，要卖到200多块钱，我们当时也在卖，后来碰到西安一对退休的老人，摸了三四次还是放下了，我问他们为什么，他们说太贵了，但是很想吃。
后来我就在想，我们到底做什么样的事情，能够把产品的成本降下来。后来我们就看到了，整个进口食材领域，85%都是波士顿龙虾、帝王蟹这些东西，都是在餐厅消耗的。 所以我们在想最后到餐厅的时候，其实可以把中国进口食材的成本降下来。后来我们做了B2B，通过B2B供应链把成本降下来，服务更多未来C端用户。
但是无论什么模式，一定要坚持一点，也是我上面一直强调的：正现金流的业务。刚才有人说你是做B2B的撮合交易对吗？这其实也是一个很大的坑，因为在撮合的时候，需求方发了一个需求上来，供给方在在报价的时候，一定不报一个真实的价格，即使报了真实的价格成交了以后，你这个平台到底要不要承担售后的责任？如果承担的话，你的成本是直线上升的，要不要做？这也是个很大的问题，还是要好好思考一下。食材不是标准化的东西，还挺难撮合的。
