农商研究院Farmigo.Net注：本文为张琦（宋小菜联合创始人）在2016年8月20日的一次演讲内容。
讲生鲜B2B怎么更轻松？其实这个话题有点大，我们也一直在探索。行业有句话是说做电商最苦逼的是做生鲜，做生鲜里最苦逼的是做B2B，做B2B里最苦逼的是做蔬菜，所以我们选的是最苦逼里的战斗机。
宋小菜定位的非常明确，就是做B2B和交易服务，是一个以订单为核心做交易的平台。
1、为何不从餐饮切入
大家都知道农业领域有3万亿的流通市场，那如何切入这个市场？现在有很多知名企业都从中小餐饮切入。我们也在想，为什么不从这个地方切入？其实跟刚才讲到轻松有关系，这里肯定有很多做餐饮的朋友，大家会觉得做餐饮不是很轻松。
但回过头来看，餐饮会有这样一些特点，首先餐饮分大型、中型、中小型或者小散。大型的餐饮，或者像一些连锁的集团，从采购、财务，到部门经理要有很长的决策机制，会花费大量的时间精力。你会发现到最后其实不是在做一个生意，而是在做一个关系。当然当你绕开这个决策机制，进去之后，会遇到另外一个问题，就是账期。
所以想做大型的餐饮企业，确实很难切。想转头去做中小型餐饮，也会发现一个问题，这里面有两个角色：角色一是老板娘，角色二是厨师长。
有时候大鬼好搞，小鬼难缠，厨师长有可能会有这样那样的事情。当然小散的部分，会更好做一些。但其实我想说，切进去很难。
如果中小餐饮能切，形态是这样的，你去一个小餐馆吃饭，他会给你一张A4纸的菜单，高级一点的还会有图片，这个菜单里会包含差不多四五十道菜，各地的口味会汇聚到这个小店里，满足用户基本的菜谱需求。
你会发现每一道菜所对应的食材、蔬菜可能会有2-3个，那么四五十道菜，可能会对应四五十个品类的蔬菜。但每个菜品的进货量都很小，可能只有10斤20斤，甚至5斤8斤。
当然这还是第一步，对于餐馆来讲，他们所要满足的条件是能一站式购齐，除了蔬菜之外，还需要粮油米面，还需要干调等很多的东西，sku会多到几百上千。
在做整个供应链的时候，就会变得不轻松。因为你发现，蔬果和蛋禽，可能是两条采购链。蔬果和粮油米面又是另外一条采购链。
所以面临的一个问题是，在做上游供应链的过程中，供应链会变得很宽且很浅，这部分很难撬动。
还有其它方面。以前我们经常看到，在餐馆门口贴出叫招配菜工，但现在越来越少。因为现在很多中小餐馆，老板跟厨师是一个人，为了降低成本提高效率，现有的菜馆，采购的时候，菜品需要已经做过一到粗的加工，可以直接清洗使用。
所以我们在国外看到，虽然有很多机器化生产，但会发现粗加工这个事情还是得靠人。像日本、欧美人工这么贵的国家，在做这些粗加工时候，是一些四五十岁的老妈妈在做。所以加工这部分，肯定会转嫁到食材的提供商。
我们看这个场景，就会想到，如果我要满足中小餐饮客户对菜品粗加工的需求，我要有一个一万方大的中心仓，可能有一半人在做分包分拣，把整包货拆开，打成一个个包到用户那里。100单、1000单可以，如果是10万单、100万单，成本不会因此降低，反倒是同比增加。
这样其实非常重，我们也会觉得可能不轻松。其实，在中小餐馆的配送过程中，所呈现的特性更像是一个大C，而不是一个B。因为在配送的过程中，也是散点式的，所以我们考虑了很久，要不要切餐饮？
我们发现餐饮不是太轻松。当然也有做得非常出色的同行在做，我们回过头来想说，餐饮这件事情其实是B2B2C，这里的C我们认为是一个大C。那B2B小B是谁？是生鲜蔬菜的中小零售商。
2、中小零售商的痛点
中小零售商包括哪些呢？比方说农贸市场菜老板、生鲜店，有一些小超市。我们发现农贸市场的客户群体包括生鲜店的客户群在改变，一半是零售用户，一半是餐馆或是单位，甚至更多。
所以现有的农贸市场菜老板他们有自己的价值和特点，他们本身对蔬菜非常了解，而且有粗加工的能力，能够将生意把零售和饭店单位做到五五分，甚至四六分。
再一个，他们相对于餐饮客户来讲，会比较固定，因为他们每天都要进货，而且每次进货量跟餐饮不一样。像中小型商每次进货不是按10斤、20斤来算的，是按10件、20件，10包、20包一整箱来进，所以体量会比较大，比较垂直。配送也比较固定。
我们觉得切这部分人的市场空间会比较大。当我们走下去看这些人的时候，会发现他们也活的不轻松。他们主要有几个痛点：
第一个：他们基本上去城市一级批发市场进菜。都是半夜去或者凌晨去，在那里呆差不多3-4个小时，天亮了才回来，回来之后再做分包分拣摆台等，他们的时间是日夜颠倒的。
杭州《都市快报》报道过这么一个事情，有一个粮油批发农贸市场，里面有一个营业户叫小张。他在批发市场捡到一个钱包还给失主了，报纸采访他。他们一家四口人，基本上老爸负责进菜，女儿读书，白天卖菜靠老妈。他说了一句很辛酸的话，他说我女儿这么大了，我基本没怎么见到过她。爸爸晚上进菜，白天回来，女儿上学了，等女儿回来，爸爸又去进菜了。
第二个：他们进货不光是时间的成本，还有很多其它的成本，比如来回的路费，在市场里进货需要交一些税费，还有上下货小工的费用等等。对他们来说，进菜的费用也会很高。
第三个：他到批发市场里，面对大户，他就变成小散，所以价格本身也没有大的优势。
第四个：在传统的市场里，他进的货，是没有售后服务的。他进过后就结束了，交易就闭环了。
所以看到他们有这么多痛点，我们希望服务他们，帮他们解决进货的问题，让他们进货变的更加省时间、力气，更加省心、省钱，让他们的生活会好一点。
我们发现，如果这一部分人的劳动力被释放出来，潜能是非常大的。他以前晚上进货，白天睡觉，现在白天不用睡觉，我们想到切这一部分。
我们服务于1300万生鲜蔬菜中小零售商，还有9000万的农产品生产者，这些生产者可能是150万的生产基地，可能是600万的农民经纪人，也可能是8000万的种植者、生产者。他们最大的痛点就是种出来的货卖不出去，或者不对路。
这就有一个问题，怎么把货种得对，把货卖出去，这也是他们的痛点。所以我们在想，通过订单来指导上游的生产，让他们的生产变得更加高效、对路。如果订单确定，那么种什么样的品种？该种多少？什么样的品质符合用户的需求？都可以在这里反应出来。
我们希望帮助生产者卖货卖得更快，卖得更多、更好。因为这条链很长，有很多的生产者在当中赚不了钱。刚才我们在聊天过程中，大家都在误解农民经纪人，他们其实很专业，他们有很丰富农产品的生产和流通的经验，你会发现他们在整个流通过程中，自己要贴资金、物流，有各种各样的损耗，他们也是看行情吃饭，行情好赚一点，行情不好可能血本无归。
所以这部分我们希望通过订单，能够让他们卖得好，能够卖上好价钱，甚至能够卖出品牌。如果这些能够确定，那他们才能有动力扩大再生产。所以我们想说，怎么样更轻松，其实我们不光自己轻松，我们目的是让这些人也能够更轻松，让整个流通的行业更轻松。
3、“宋小菜做什么”
回过头来说宋小菜是做什么的？我们不去讲我们是B2B、O2O，我们就是一个蔬菜批发交易的平台。当然我们可能做得不一样，首先我们不做供应链，而是做反向供应链。反向供应链，一定是从用户需求出发，用户需要什么，我们反馈到什么。举个例子，土豆，我们一旦做进去，这个学问就很深，土豆会有很多的品种，品质、做法都不一样。
品类下有不同的品级，你会发现这些需求一定是很精细化地反馈到上游，通过上游完成。我们现在覆盖差不多5个城市，日交易额数百万。所以我们去做的一件事情是说，我们帮他们解决进货的问题，不做标准化，只做商品化。
我们不做标准化只做商品化，光有标准化是不够的，还需要商品化。商品化是说把农产品看成商品，因为大家都觉得，农产品是货，其实因为它太非标了，大家会觉得他是货。我们认为，商品天然要满足几个要求：
第一个：定装。
第二个：价格。
第三个：服务。
第四个：品牌。
所以我们现在在做一个事情是说，我们在做全国第一个农产品的商品库，这个商品库一定是分品类、品级，分不同价格给到具有不同需求的用户，商品还包含了售前、售中、售后服务，还会形成品牌。
我们这些商品化的需求会直接反应到上游，而且上游会链路到我们用户手上，不需要拆包分拣，所以我们能够把损耗率控制在1%以内，这个比行业水平低很多。
我们不建城市大仓只建社区小仓。因为我们不需要做分拣，不需要一个很大的仓做分包再打包，只需要做流通和流转。在这个过程中，我们有300多个社区的点，特别在华东，从一线到四线城市，初步成网。这些点今后足以覆盖3Km周围的商家和店家。
我们不做全自营只做开放众包式的运营。我们发现在这个行业里，现在农业互联网渗透率在3%-5%，还有很多线下存在。因为农业专业化太高了，我们对行业里每一个从业者都保持敬畏，他们都是专家。
我们从来没有想过要把谁颠覆掉或者把谁干掉。我们想一定是通过我们的努力，能够把这一部分人联合起来激发出来，发挥他们的能力，专业的人做专业的事情。我们之前也踩过坑，我们之前的物流是自营的，会发现这几十号或者接近百号人，是很难管理的部分。
当然我们如果通过开放式分包的方式跟合作伙伴做，我们的成本会降低，而且效率会很高。
我们的运营成本可以控制得很好，相比一些生鲜同行，运营成本可以做到三分之一，杭州和上海分公司的现金流可以为正。
我们经常调侃说，我们不是卖菜的，我们是死卖菜的，我们这群死卖菜的，在未来就算是拼死，也要把宋小菜做成中国规模最大效率最高的农产品交易平台，中国最具价值的农业数据服务平台，我们发现在整个交易过程中，可以积累很多商品的数据、人的数据、货的数据，包括上游的人，也包括下游的人，以及下游可能在为下游服务的人。中国最开放的农业共创共赢合作平台，发挥产业链上每一个专业从业者的价值。
成事在人，我们的团队在生鲜行业算得上是梦幻，核心管理层来自阿里各个业务板块的创始者，还有来自生产领域的专家。
为什么说这个主题——轻松。我们说在做这件事情，不光是我们轻松，我们希望让中小零售商更轻松，上游的生产者，让这个链路里的B和C都变得更加轻松，，工作方式轻松了，生活也轻松了。其实我们想让我们整个中国农业变得更加轻松。
当然，我们最终希望让我们的农业不光变的更轻松，而且会变得更加健康，这个也是关系到民生一个很重要的事情，这也是我们的一个梦想，谢谢。
【圆桌互动】
认准一个业务模式，在大的主线上试错
对于资本寒冬，我自己的理解是，投资方确实有一点“左手右手一个慢动作了”，不像以前那样，你有一个PPT好象就能拿到几百万。所以，很多人可能之前没有太想明白背后的业务逻辑或者基础逻辑就做了这件事情，一下走到了死胡同。
生鲜确实是个很大的产业，利润一定会有，因为生鲜的链条非常长，其中每过一道手都是利润空间。但是，怎么运营它，怎么挖掘用户需求，这是我们一直在做的事情。在这个大的方向上，未来一定是朝着菜比肉贵、人比菜贵的方向发展的。
过去，我们接触过很多行业里的人一上来动不动就要干掉谁，或者几年来没有下过地，也没有去一线看过。做生鲜电商生意一定得是接地气的，当然还要有业务上、运营上、资金获取上的能力，还有很重要的是人的能力，一件事情能不能完成，最后还是看这个团队背后的实力跟团队的凝聚力。
其次，企业未来发展的关键，还是要放在业务模式清晰上。很多行业里的伙伴业务模式本身会经常变，不断的在试，每试一次，可能会有试错成本，但在一个大的主线上试错，我们可以忍受这个试错成本。整个大的业务模式的改变，其实对一个创业公司会比较伤，而且资金使用也会比较快。
所以，如果认准了一个业务模式，把整个链路的上下游能够盘活，包括能够把用户抓到手，沿着这个去坚持，但坚持的那部分确实是一个企业比较关键的部分，这个要想清楚。
我们是很典型的B2B模式，我们是从阿里出来的，首先会想到小的零售商，这部分人的痛点很明晰，我们可以作为连接。我们做一个反向的供应链，最后还是回到供应链上去。我们自己觉得这个是大方向比较靠谱的模式，当然最主要的还是规模化和经济化，怎样快速做起来。2C模式有它的优势，相对来说赚钱的空间会大一点，离用户更近，毛利可能会更高，但是2C也会遇到一些问题，比如规模化之后成本的问题，还有生鲜不可避免的损耗问题。而且C端的用户很多都有个性化的需求、个性化的配送、个性化的服务，这点在运营上也提出了很多的难度。所以我们在想，每一个模式都有每一个模式的解法，从现在来看，这个行业里没有哪个模式一定是正确的，只能说天时地利人和，综合的因素最后会生出一个模式，让大家觉得：可能就是它。
我们也会在过程中试错，但有一点，我们肯定垂直于蔬菜这个领域，先踏踏实实把一个点做完，不会去很冒进地做一些事情。这也是在这个节点给一些合作伙伴、行业同仁的分享。
