农商研究院Farmigo.Net注：本文为天天果园CEO王伟口述，采编记者为王雨佳。
生鲜电商市场已经成为巨头和资本的角斗场：京东与新达达，集合1号店，有沃尔玛、永辉助阵；阿里做了天猫超市，投资了易果网，盒马鲜生、闪电购、点我达。
生鲜品类当然是电商必争之地。从年初到夏天，徐新一直在各种场合说，在京东，生鲜是投资人盯得最紧，最看好的一块业务。零售最大的三个盘子是生鲜、服装和3C，服装品类阿里最强，3C是京东最强，而生鲜因为物流仓储等原因一直被线下渠道商所分散把控，如果京东能撬动这块板结，未来的想象空间是无限的——生鲜品类，吸引女性用户，复购率、粘性都是服装和3C不可比拟的，生鲜+3C形成的矩阵，会对阿里形成震慑和进一步威胁。
但是，有着这么多优点的生鲜品类，至今也没有行业领头羊出来，另有一套玩法：生鲜货品存放时间短，仓储、物流都自成一套体系，供应链有相当的难度。那么，做生鲜，做到什么水平就能稳定盈利呢？
【王伟口述原文】
一、2015年，所有生鲜电商都拿不到钱
我2009年创业是很孤独的，2013年以后开始有人关注，2014年是爆发期，2015年开始非理性，各种公司各种模式都出来了，有自提模式、O2O模式，有低端客户非常便宜的模式，还有非常高端的模式。但是，2015年所有的生鲜电商全部都拿不到钱。 2015年8月5号开始，我的投资人跟我发微信，说资本市场转冷，让我节约现金流。果然，8月份开始，生鲜行业出现大量问题，比如补贴抢占市场、大量刷单等等出现。
2015年下半年开始，很多公司陷入资金枯竭。2016年上半年从美味77公司倒闭开始连锁反应，据我所知，至少四五家公司陷入资金枯竭，有几家公司已经卖掉了，或者开成便利店，还有一些公司大幅度裁员或者关闭，剩下的就那么几家公司。
大幅度烧钱的阶段已经结束了。在流量和资本的驱动下，平台模式比较流行，中国互联网培养了一堆做流量特别厉害的人，但是这么多年，能做后端、把供应链做好的人，没有几个。很多创业公司都不碰货，没有自己的供应链，只承担流量和补贴，仓储、物流都是外包的。1号货车这些公司能起来，也是因为轻公司比较流行，轻公司需要各种外包服务。
很多人都质疑我们，做的太重，我们的仓储全部加起来有5万多平米，仓库分不同的层，有零下36度、10度、18度等等都有，水果不能混放，累得像狗一样。
但是，经济环境不好的时候，供应链这个玩意儿太重要了。但是大家对于供应链的理解又是片面的，实际上每个品类都有自身特点。比如去美国采购樱桃，要看天气，下雨天采购的樱桃跟下雨后采购的樱桃都是不一样的，樱桃品种有几十个，每个品种都有它的差异，口感都不一样。
我们花了1000万美元建了一个工厂，被嘲笑死了，我们打算按照橙子不同的甜度贴标签，把所有的商品标准化，这也是供应链非常重要的环节。外国水果标准化程度非常好，不需要二次分解，这就能提升供应链的效率。
水果和生鲜品类的电商想要稳定盈利，客单价起码要做到150块以上，毛利30%以上，我们的客单价一直稳定在200块钱以上。想更多盈利，最简单的就是提高售价，这个短期内不大现实。要么就是降低采购成本，这就是供应链优势，这个我们可以做。第三，精细化运营，提升效率，所谓经济不好做效率，经济好就做规模。
二、门店是怎样关闭的？
2015年3月份，我们在全国开了11家门店，北京、上海广州、深圳、成都，5月11号基本完成。我们都觉得生鲜行业很多消费是非理性的，即买即得的需求很多。我们要有一个能满足客户的体系。2009年，我们第一家门店开在上海证券大厦。2015年，我们想把门店、APP、互联网结合，打造从网上下订单、通过门店配送2小时的服务。
现实比较残酷，门店的效率运营不高，成本高昂，所有的费用就要推给用户，提价也不行。所以，从2015年12月，门店开始就回撤，并不是关闭，我们把所有的门店转化成仓库，只是不对外营业而已。小微仓，其实比门店面积还大，比门店的运营效率高很多。一个门店，每天最多支撑是200~300单，一个仓库最高能够做到1200—1500单，成本降低2/3，效率提升3倍。
以前，我们总希望门店和仓库合二为一，实际上不可能。仓库的作用是要快速流转、快速打包，门店需要用户体验以及消费，不是一回事。仓库的租金比门店便宜多了，在上海陆家嘴开一个门店，至少要三四万，上海静安寺门店一个月租金4.5万，30平米左右，但是4.5万能租三个仓库而且是80—120平米，效率完全不一样。2015年很多人投诉我们，为什么门店搞成这个样子，货都摆到门口来了，城管也抓我们。
我认为，看起来很多人会到门口买水果或者买个蔬菜，但是，随着冷链物流越来越发达，一个手机可以解决所有的问题，不必非有门店。
未来天天果园策略分几块：
第一块是冷链物流体系，很多人不知道天天果园除了水果业务以外其实是一家很大的冷链物流公司，每天能配送10万单的纯冷链物流，但是，我们的体系还不是很完备。第二是全球供应链这块也比较花钱。
第二就是非水果类生鲜，天天果园未来想变成一个全品类的生鲜电商，这块我们会花大量的精力。
我们2015年开始跟京东有深度的合作，包括两个方面，一个是业务层面的合作，我2015年跟刘总聊了一个小时，我问了很多问题，其实我们天天果园碰到的问题京东在五年前就碰到了。第二个就是物流层面的合作也是很深入的，天天果园除了几个核心城市以外，不打算大规模扩张。但是，我们建十个城市的物流不代表其他城市不做了，我们还是按照100个城市去做，但是这个物流体系首先交给京东做，包括我们自建物流跟京东也是深度合作，所以我们说自建不代表是完全的独立封闭式作复，我们还是开放式的做法，而京东在冷链物流这块会给我们提供很大的硬件以及软件上的帮助。
自建物流比第三方贵，每单物流成本8%左右。我们也尝试跟冷链物流公司，都失败了，只有跟京东合作成功了。很多人是用标品的思路在做冷链，根本行不通。
三、地域扩张or品类扩张？
电商想要增长，要么品类扩张，要么地域扩张。地域扩张，对我们而言更容易，只做水果，我们懂供应链，可复制性更强。一个人要做擅长的事情，公司也是，首先要把水果做好，对品类要有敬畏之心。
同样是食品，牛排就和水果完全不同。牛排比水果简单，它是冻品，我们不可能养牛杀牛，货源都依赖进口，牛排零下18度可以放三年，我也不知道供应商给我的是多久的。牛排，销量最大的是B端，比如铁板烧店什么的，而不是C端用户。澳大利亚牛排好吃，新西兰很多都是奶牛，牛排就不一定好吃。牛排有鲜牛排和调味牛排，我要做哪种呢？淘宝上有9.9包邮的牛排，实际上不是真正的牛排，是牛肉屑压制的……每一个新品类都有很多门道，在不确定的时候，我们就不会去做。
地域扩张也不容易，扩仓对于生鲜来讲是一个很大的考验，生鲜有耗损问题，把货调到北京自然损耗是5个点；生鲜区域化的消费各有特点，北京、山东、程度和上海完全不一样。生鲜的全国扩张是一个难题，目前为止还没有一家公司解决很好，我们自己也在探索。未来我们区域扩张还在继续进行，可能会以一线城市为主，然后再做二三四线，12~15个城市之间吃深吃透，不会像以前，一下子就计划做100多个城市。我们是2013年开始先扩张到北京，现在进入了北京、上海、深圳、成都。
很多人说建冷链物流会花很多钱，实际上，建设不需要花很多钱，每个城市花一两千万就足够了，难点在管理。建一个仓库没有多少钱，上海建一个仓也就10万左右而已，租金+装修，100个仓也就1000万。但是运营好这个仓是一个难点，生鲜不像干货，我把3C商品推到前端去无所谓，放两天没有关系，但是水果放两天就坏掉了，仓库冷链的管理是有难度。所以这点需要花大量力气去准备，这块可能会交很多学费，这是一条很长的路。
品类方面，我们在生鲜大品类内部也做扩张。2年前，我们做的非水果的生鲜，做的是闪购。2015年8月8号，我们才开始做货架式的销售。水果的差异化，肉类，海鲜，牛奶，差异化都不一样，不可能有个公司把全品类一起做大。水果之外，我们有200多个SKU，水果的话，有200个左右，季节性的69个。
关于面向B端，本来生活一年做了60多个亿，于总认为这样对上游容易有控制力。每个公司基因不一样，我们只想做C端的生意。
