农商研究院Farmigo.Net注：2015年11月，杜非（沱沱工社CEO）发表演讲，很好地阐释了我们一直提倡的数据农业，供各位农业电商创业者参考学习。
我今天来给大家分享我们的一个案例，就是为什么生鲜电商要和农产品的生产商要一起携手。我不是一个特别会讲理论的人，所以我今天会用我们公司的案例来讲一下。
首先分享一个我在三年前遇到的事情。三年前，在一次论坛上遇到了一对夫妻，他们是传统做媒介的，也都是复旦这样的知名学校毕业的，后来回到家乡包了几千亩地生产水稻，而且每年都亏损。因为沱沱工社不是一个大宗公司，我们只针对北京和上海这样，家庭收入比较高的，进行有机天然高品质食品的销售，我当时觉得应该可以。但是拿到这个食品之后我也无法接受，根本就买不起这样的大米。但是他们的商品确实非常好，那我们怎么做呢？我们就跟他一起去分解这个成本。
首先我们拿出自己公司历年的大米销售数据，我们会告诉他，大家对高端大米的接受价格，在多少到多少，包装应该怎么做。同时因为是农业产品，一般是就地销售的原则，那么如果你想跨区域的远距离的销售，你必须把你产品的利润分解到几部分。首先你自己得有一部分，你得给我一部分，同时你得给营销策划环节一部分。
在这种分解之下，这家企业没有希望，但是农产品有一个非常大的好处，就是你可以通过数据从源头改造数据，所以我们把所有的数据进行分享之后，把它进行了重新塑造。首先让他在水稻里面养螃蟹，这几年我们只卖这一家的螃蟹，同时又辅导他做了鸭子和鲫鱼的养殖。在这样一体农业的指导之下，他给我们两个品牌，一个是稻田蟹，一个是蟹田稻。因此这款大米成了我们网上首推的大米，而且这个大米不仅在北京卖，我们也卖到了上海。我们通过联合的数据分享以及对他种植的工艺的改造，最终形成了我们的传输商品的互联网食品。
我们其实分享的，不光是一个如何在网上卖大米的故事。核心来讲，我们一直不认为所谓的把你的农产品，放到一个互联网的渠道上就叫你做电商了，我一直坚持术业有专攻的改造它。农产品的生产商在出店的时候，会遇到费用比较高，你进的所有的平台好像无法去操控它。另外你在营销、物流，特别是涉及到冷链物流的时候，人才储备非常单一，很多农产品生产商在界面的构造和规划上都非常缺乏人才。甚至包括跟物流公司的谈判上。因为很多农产品是季节性销售，所以它的供货不稳定。很多农产品的生产商花了很大的精力去改造自己的产品，但最终来讲，也许卖出去了完全没有利润，或者好不容易卖得很好了，因为是季节性的产出，到后来终于把销路展开的时候又没有产品了。
所以只把互联网当普通销售渠道，而没有依据互联网特点的产品最终会被互联网抛弃。
首先电商的优势在于，它对前台和后台的技术掌握，它拥有这样的专业人才，它有自己的物流，有冷链和专业生鲜物流的配送公司，同时它拥有互联网化的物联思维和社区化的多销售渠道。另外因为它前端积累了很多数据，所以它能看到商品的互联网价值是什么。因此，这个是生鲜电商的优势，而刚才我们讲的是农产品触网的时候它的劣势。
但是，在这个优势里面也有生鲜电商非常重的一个短板，就是它在前端商品的货品上，成本非常高，传统的零售销售方式，给生鲜电商留的毛利也不高，所以在过去的业态里面其实不是双赢，是双输的状况。
那么这是我们自己的故事，我在很多场合都讲过这个故事。三年前很多人都很羡慕我们沱沱工社，你自己又有种植，自己又有自己的冷链渠道，你还有网站，还有手机移动等等一系列销售渠道，你应该是一个非常令人羡慕的全产业链模式。可是对于我们这样的经营者来讲非常痛苦，因为在农产的生产上我们非常不专业，这个农场是一个非常重的资产，物流也是非常重的资产。
因此对于生鲜电商的经营者来讲，它有几个无法逾越的障碍，一是物流成本。生鲜电商的冷链物流成本，基本上都平均在总费用额的50%左右，实际上如果你不抛弃这一块成本，永远是无法盈利的。另外我们还自己去做生产，有自己的农场，其实农场的经营也是非常重的，因为你自己有农场之后，你很难再去选取其他有品质的农产品进入到你的渠道。因此我们在两年前，痛下决心向我们自己开刀。
那么我们怎么向自己开刀呢？首先我们保留自己最擅长的东西，我们最擅长的是终端，就是在界面的前后台建设，我们在ERP、EMS各种平台的建设上非常擅长。另外我们拥有专业的人才，像北京、上海这样的地方，聚拢互联网人才还是非常擅长的。同时包括我们对移动的前瞻上做了充分的准备。重要的是我们一直在减持物流的成本，我们不再重点强调做一个生鲜电商你自己要种什么，而是联合全国优质的农产品生产商共同锻造我们双方双赢的产品。
那么我们怎么来把这个改造推行呢？有几点：第一，要把互联网思维交给合作者。第二，指导我们选种的商户，用工业化的方式管理农业。第三，我们要一起用零售业的方法来做运营。同时，要关注用户角度。
第四，创新与联合。第五，我认为非常重要，我们自己需要敞开自己。
我们从两年前，就开始把我们每一个阶段，在数据运营上，分享给我们选定的合作商。而我们自己所具有的优势是，在自己这样的生态圈里面，用数据、市场和IT行为，挖掘最终形成用户的闭环，这个是联合生产商一起做互联网的思维。
而我们的分享结构也是比较简单的。我们核心来讲，是要去扶植一些能够成为互联网属性的农产品。对我们来讲，首先我们开放SQ结构，变过去的自营农场为全国的联合农场。我们注重改造技术后台物流，同时扶持共同平台，让联合生产的农户，在生产前端的资金进行解决和后端消费利润的收拢。
首先，我们的优势就是在一个完善的生鲜电商的结构体系里面，它必须要有预测、分析、调整三个体系，这个只是在我们后台的一部分，真正的结构是比较复杂的。因为从运营和监控体系里面，我们作为生鲜电商的操盘者，每天都可以看到很多用户的行为数据，看到物流的运送状况的数据，特别是看到消费者喜欢什么样的商品，不喜欢什么样的商品。积累这些之后，我们会调整对于整个页面和商品结构的管理。
同时，我们用多维数据，从我们的运管系统里边，可以定期拿出很多数据，这些数据我们不再封闭，公开到我们的联合生产用户当中去。
这是一个人如果买肉，他还买不买别的东西的行为分析，我们把这个分析贡献给相关的农产品品牌商。所以，互联网食品的定义它一定不是通过互联网方式销售的农产品，真正的互联网食品的核心定义是依据互联网终端的渠道所拥有的行为数据，最终从根本上改变种植和养殖的方式，包装规格方式，存储和物流方式，锻造有利于互联网传统的口感和营养。同时，具有社会化传统的分享价值，并方便与互联网销售的农产品才是真正的互联网农产品。
这里有几个简单的标准，也可以成为我们今天分享的。有六个原则，分别是品质原则、环境原则、小规模原则、原产地原则和地理标志原则、价值观原则和透明原则。我们要联手来分析，自己的商品是不是有足够的产业结构，调整能够拿到合理的利润和适合远程的跨地运输。同时还得符合这六个标准，否则一个没有利润和不具备传统性的农产品，它无法真正的拥抱互联网。”
